当手机品牌开始教工厂做精益生产。

定焦One（dingjiaoone）原创

作者 | 陈颐

编辑 | 方展博

2026年的手机行业，正迎来近五年规模最大的一轮涨价。

AI算力需求推高了存储芯片和核心元器件成本，Counterpoint预测，2026年3月起，中国市场新机均价较去年同档机型上涨15%到25%。从三星、荣耀到OPPO、vivo、小米，手机厂商的主流旗舰涨幅集中在600-1200元，高配或大存储版可达1500-1600元。

对下游涨价，是品牌端转移成本压力最直接的方式。同时，品牌端也会向上游压价、拉长账期、砍订单。最终承压的，是上游中小工厂。有数据显示，部分ODM代工厂今年一季度净利润同比下滑了90%。

OPPO选择了另一种方式。从2024年起，OPPO把自己内部跑通的精益生产体系，免费输出给上游：派工程师进车间，手把手帮着“搞生产”。最初是两家试点，后来扩展到九家核心供应商；累计完成超过1000人次的精益生产培训，全程不收一分钱。

国内手机厂商里，这样做的只此一例。

01.涨价潮里的中小工厂，急需提质增效

涨价，是这一轮行情里的表象。涨价背后，是手机厂商之间的竞争，在2026年被推到了一个新的临界点。

一季度，Omdia统计的国内出货量是6980万台，同比微跌1%。表面跌幅有限，但水面之下，五大头部品牌华为、苹果、OPPO、vivo、小米，拿到了82%的份额，比去年同期再增加一个百分点，马太效应到了历史新高。

份额越集中，头部之间咬得越紧。华为以20%的份额重回榜首，苹果以19%紧追，OPPO以16%位列第三，谁也不想让出份额，利润压力自然是向上传导。

承压最重的，是处于上游的结构件厂和代工厂。它们既不掌握品牌，也没有定价权和用户心智。

手机中框结构件厂商品美集团总经理张斌，把过去几年的经营压力归纳为三点：终端品牌竞争加剧、产能过剩、消费者换机周期延长

终端层面，头部品牌对结构件等硬件相关材料的价格要求越来越高。产能层面，部分手机产能转移到越南、墨西哥等地，但中国本地的产能并没有同步收缩，结构件行业整体处于过剩状态。需求端，消费者的换机周期从早年的十几个月拉长到三年甚至更长，需求收缩进一步加剧了产能过剩。

张斌对「定焦One」算了一笔账：从2020年至今，整个手机结构件行业的毛利率至少下滑了10个百分点

许多工厂的年度目标已经从“赚钱”降级为“不亏钱”。规模小的企业陆续撑不下去。张斌提到，深圳一家同行因为经营压力倒闭，最终留下了巨额负债。

面对这种局面，大多数工厂的第一反应往往是：压价、裁员、减工时。但产业里干了十几年的人都清楚，砍掉的成本，弥补不了良率下滑和订单流失带来的损失。

出路只有一条：提质增效。良率每提升一个百分点，单位人工产出多一截；交付周期每压缩一天，工厂的备货压力就少一分。

但知道方向是一回事，怎么做又是另一回事。

广东、江苏、安徽一带的手机供应链中小企业，早年借着行业红利攒下了家底，但精益化管理的基本功，无论是生产效率、良率稳定，还是流程中的浪费控制，过去十几年从未真正补齐。行业景气时，问题被利润掩盖了；行情一不好，管理短板就暴露出来。

为了补管理短板，曾有不少厂家尝试过请外部咨询，但张斌直言，“真正能推进下去的比较少。”

原因很实际，手机结构件的精益化改造，要进入到产线节拍、模具切换时间、品质检验工序、跨工厂物料协同这些非常具体的场景。一个不熟悉手机结构件的外部顾问，最多能提供理念；具体到怎么改产线、怎么压UPPH（单位人时产能），很难落地。

提效之路花钱也很难解决，自己一时又摸索不出来，这是过去几年大部分中小供应商的困境。2024年，这个局面有了新解法。

02.当甲方派工程师进了车间

这要先从OPPO自己说起。

2020年，OPPO开始在内部引入和推行精益生产体系，通俗地说，就是“用现代化管理手段优化生产效率、去除冗余浪费”。这套体系跑了几年，把OPPO的制造成本每年压低了10%左右。

但OPPO也发现，自己跑得再快，整条供应链跟不上来，最终的产品交付、品质波动还是会受影响。

2024年7月，在一次供应商会议后，OPPO召集了9家核心结构件供应商——每家规模在三五千人到八千人——分享了要成立一个“精益联盟”的计划。

品美是被选中的“精益联盟”成员之一。经过半个月的筹备，7月底，品美精益联盟启动大会召开，OPPO的精益导师进驻工厂。

2024年8月，“精益联盟”正式立项。

据张斌回忆，第一个改善案子由OPPO的导师亲自带队，把方法论现场跑一遍；从第二个案子开始，逐步让品美自己的人来领队。这种“先示范、再放手”的落地节奏，目的是在供应商内部培养出能独立运行精益项目的本地团队，而不是只把方法搬过去。

效果立竿见影。2025年，品美一家工厂通过精益管理节约的金额大约在1500万元。

具体到产线层面，UPPH（单位人时产能）显著提升，按张斌的描述：“以前需要100个人一天产出1000个产品，改善后可能只需要70个人就能产出1000个。”这相当于把30%的人力从原有产线中释放了出来，可以被重新配置到更高价值的环节。

图源 / unsplash

直通率（产品一次通过检验的比率）从80%-90%区间提升到了95%。在结构件行业，每一个直通率百分点的提升都直接对应废品率的下降、返工成本的减少。

设备稼动率方面，通过TPM（全员生产维护）的数据统计和方法论，每月有效工作天数从20天提升到25天。同样一笔设备投资，多出来5天的有效产出。

类似的效果在其他几家联盟成员身上也得到验证。比如安徽做手机触控玻璃盖板的金龙浩，半年时间节省了约2700万元成本。

精益联盟撬动的不止产线，设计端也在提效

品美和OPPO还一起推动了手机机型的设计标准化。双方每两周开一次会，把几十款手机型号按A类、B类分类，对同一类机型做设计层面的归一化，再写入OPPO的设计规范（Checklist）。

举个例子：手机按键的装配，如果在不同机型上都采用类似设计，自动化设备就能通用。设计端归一化反过来推动生产端自动化，这是外部咨询都做不到的。因为它需要的不是方法论，而是品牌方设计端的话语权。

张斌对比说：“以前，我们内部也会想办法提效，但缺乏数据支持和方法论，往研发端推的时候比较慢。现在OPPO自己人在现场，看到稍微改一下设计就能省5个人或者让质量更稳定，一结合就推得比较成功。”

OPPO的精益专家在品美驻场了大约一年半（从2024年8月一直到2025年底）。2026年开始，双方改为每月定期交流。驻场撤了，是因为品美自己的人已经培养出来了。授人以鱼不如授人以渔，这是OPPO做精益联盟的理念。

精益管理领域有一套借鉴自国际六西格玛体系的“黑带”“绿带”分级。品美目前已有1名OPPO认可的精益“黑带”，还有十几位“绿带”，都可以独立带团队做精益项目。

驻场之外，OPPO每月还固定办两期精益生产培训，所有供应商均可报名，累计参与人次已经超过1000。OPPO内部还专门建了一个约四五千平米的实操培训基地——目前还在扩建，43门精益训战课程，育成绿带200多名。光是2026年这5个月，OPPO 已经组织了17期培训。

这些专家驻场、培训道场，OPPO全部都是无偿提供。被问到供应商是否需要用降价的方式来“交换”，张斌回答：“当时导入精益时就已经明确，精益是精益，商务是商务，两者是完全分开的。”

这笔投入对OPPO并不亏。供应商生产效率上去了，OPPO供应链的响应速度也跟着提升；供应商良率提升，OPPO最终产品的稳定性提高，售后成本下降；供应链稳了，OPPO也能持续拿到稳定的产能。这笔账，双方共赢。

03.为什么是OPPO：愿意做，也做得起

精益联盟的逻辑并不复杂，但张斌说：“目前国内手机厂商里，做这种程度精益合作的，只有OPPO一家。”

为什么只有OPPO一家在做？这件事背后，有两个前提：一是愿意做，二是做得起。

先说“愿意做”。

最能看出一家品牌对待供应商态度的，是账期。在订单波动加剧的当下，账期就是工厂的命脉。OPPO的供应商账期长年维持在60天，有些品类甚至能到45天或者30天。张斌给了一组对比：“OPPO的账期在行业里应该是最快的。ODM厂商的账期基本在90到120天，还要开承兑汇票；新能源车企基本是半年。”

他还提到一个细节：OPPO付款准时，遇到周末只会提前不会延后。

账期落到现金流上就是真金白银。“我们一个月做一个亿的业务，多一个月账期就要多占用一个亿的流动资金。”张斌补充说。

品美有70%到80%的业务都来自OPPO，是一家深度绑定的合作伙伴。张斌这样描述双方的合作关系：“做OPPO的供应商很放心，只要我们把事情做好，保持竞争力，OPPO不认可让供应链亏钱。”

OPPO供应链合作部门内部还有一句话叫“求责于己”。大意是：今天供应商表现不好，是OPPO两三年前供应链管理没做好。供应链不是简单的甲乙方关系，而是共同体。

60天账期、求责于己、精益联盟无偿输出，这些不是行情差了才临时有的应对动作，而是一种长期以来的做事方式。

在OPPO内部，这种做事方式叫“本分”。OPPO创始人兼CEO陈明永多次公开说过，科技创新如果没有自我约束机制，很可能成为一种负担。对OPPO来说，这个约束机制就是“本分”。这套价值观从步步高时代沿用至今。

回看OPPO的发展，从上世纪九十年代步步高时代东莞小厂做MP3、蓝光DVD起步，到智能手机时代逐步做到全球前五。早年那句深入人心的“充电5分钟，通话2小时”，让VOOC闪充技术成为手机快充历史上最具标志性的技术品牌之一。它所代表的低压大电流直充路线，曾被纳入国家通信行业快充标准的推荐方向，至今仍是OPPO系产品的核心快充协议。一步一步，都是技术和产品积累出来的。

再说“做得起”。

愿意做是一回事，扛得住代价是另一回事。给供应商免费派精益专家，前提是自身的利润空间撑得起这种“让利”

利润从哪里来？高端化。按IDC的数据，OPPO在全球500-550美元价格段份额位列第一，这是全球智能手机市场公认的“高端入口”价格带；同期，OPPO的全球ASP（平均销售单价）达到284美元，在全球出货量TOP 8厂商中仅次于苹果与三星，位列第三，领跑所有中国头部品牌。

到了2026年第一季度，OPPO国内ASP升至372美元，跑到安卓阵营第一。当季发布的Find N6，刷新了近一年全品牌、全形态折叠屏产品的首销日销售额纪录。

支撑这些数字的，是OPPO在产品和技术路线上一些“不太常规”的选择。

今年4月发布的Find X9 Ultra是其中一个典型的例子。当大部分影像旗舰都在走“单颗大底长焦”路线时，OPPO反其道而行：在寸土寸金的机身里塞进两颗长焦，一颗3倍原生大底（1/1.28英寸、2亿像素），一颗10倍内置潜望，外加一支可外挂的300mm增距镜，构成“双长焦+增距镜”的三段式方案。为了让10倍长焦能在传感器尺寸上不妥协，OPPO采用五反射潜望棱镜的设计，把棱镜长度从传统的41毫米压缩到29毫米，腾出的空间留给传感器。

折叠屏产品线也是同样的思路。Find N6攻克了行业难解决的折痕问题；Find N5做到8.93毫米，是全球第一款进入8毫米的折叠屏。

这些技术路线的选择，和精益联盟的逻辑其实是同一件事：不走捷径，把该做的事做扎实。

高端化带来的利润，让OPPO扛得住不向供应链转嫁压力的代价；供应链稳了，又反过来支撑OPPO的高端化与差异化创新。这个闭环能转起来，靠的是一以贯之的做事方式。

04.结语

张斌说，OPPO的精益导师撤场那天，品美自己的“黑带”已经可以独立带项目了。这大概是精益联盟想要的结果：不是帮人解决一个问题，而是输出一整套可以让供应商自己运转下去的能力体系。

面对行业波动，每家企业都在找穿越周期的办法。降价、裁员，是最快的；把效率做深、把能力传下去，是最慢的，也是最难被复制的。

OPPO选择把自己制造端的效率做深，再把这种能力延伸到供应链，上游不再内耗，整条产业链才有可能从存量博弈里跑出新的增长。

*题图来源于pexels。应受访者要求，文中张斌为化名。