又有券商在“瘦身”线下网点。

招商证券近日公告，拟撤销齐齐哈尔卜奎南大街、赤峰玉龙大街、南阳新华路、西咸新区4家证券营业部。年内，西部证券、天风证券、长城证券、国泰海通等亦有类似动作。

受访人士指出，券商密集裁撤，加速线下网点优化，主因是成本压力与数字化冲击。券商线下网点将向“旗舰+轻型”差异化布局转型，业务核心从交易通道转向高附加值财富管理。

截至7月15日，证券经纪人较2022年同期锐减近3.4万人，但投资顾问逆势新增1.7万余人，从业人员加速从“卖方销售”向“买方投顾”转型。

效能革命

券商线下分支机构“瘦身”现象备受瞩目。

排排网财富研究总监刘有华分析，这背后主因是成本压力与数字化冲击。一方面，高昂租金与人力成本未能转化为相应产能；另一方面，线上渠道普及持续弱化传统网点的获客与交易功能，导致投入产出严重倒挂。其影响主要体现在三方面：

一是推动网点从“交易通道”向“财富管理服务中心”升级，聚焦高净值客户面谈、复杂业务办理等高端服务。

二是加速行业“马太效应”，头部券商关停低效网点后，资源进一步向核心城市与高产能网点集聚。

三是倒逼从业人员从粗放获客向复合型投顾转型。

“近两年券商线下网点的‘瘦身’并非行业收缩，而是一场从‘人海战术’到‘精兵战略’的效能革命。”丰德集团旗下黑崎资本研究所所长贾小龙从三个层面进行分析：

从宏观层面看，佣金率持续下行令传统经纪业务利润空间不断收窄，2023年行业平均净佣金率跌破万2.5，靠开户量堆规模的旧模式难以为继；加之数字化转型深化，90%以上个人业务可线上完成，物理网点的“交易通道”价值大幅衰减。

从微观运营看，头部券商单网点年均成本约300万元至500万元，而长尾网点产能低下，“关停并转”本质是用资本纪律修剪冗余枝叶，将资源集中于高净值客户服务中心与核心城市旗舰网点。

从国际视角看，摩根士丹利、瑞银等海外投行早已完成网点精简，转向“线上获客+线下深度服务”的混合模式，国内券商不过是在走一条已被验证的成熟路径。

整合阵痛

券商合并已成行业趋势。

国泰海通、国联民生等合并后营业部数量明显扩充，但后期整合压力亦随之而来，涉及大量从业人员利益调整。以国泰海通为例，其上半年明显加快网点收缩步伐：4月27日公告撤销天津南京路营业部，此前4月22日已撤销宿迁、芜湖两家，五天内连关三家；3月更是一次性撤销上海三家营业部，密集裁撤显示网点优化节奏显著提速。

合并后的网点整合面临哪些难点，又该如何妥善处理？

“合并浪潮中的整合阵痛，实则是组织能力的压力测试。”贾小龙坦言，首先，最难的不是关闭网点，而是人的安置与文化的融合。两家券商合并后，同一城市往往存在重叠网点，裁撤哪一方都涉及团队归属感与地方利益博弈；其次，客户迁移成本易被低估，中老年投资者对线下网点有情感依赖，强行“线上化”易引发舆情风险；此外，监管部门对网点设立有严格审批，整合节奏需与合规要求同步，“快刀斩乱麻”往往行不通。但换个角度看，这也倒逼券商从“渠道商”向“服务商”转型，保留的网点不再是交易场所，而是资产配置、家族信托、企业投融资的线下触点。

刘有华则认为，合并后的网点整合困难主要体现在四个方面：

其一，物理合并易、文化融合难。合并双方往往面临不同企业文化与管理风格的碰撞，处理不当易致核心骨干人才流失，影响业务稳定性。

其二，网点与业务高度重叠。同城或同区域网点密度过高，如何优化布局、避免重复建设，以及后台系统与合规标准全面打通，均面临极高转换成本。

其三，人员安置与岗位调整考验管理层统筹能力。中后台及业务线重叠，部分后台员工可能面临转岗挑战，人员去留与薪酬调整若处理不当易引发内部矛盾及合规风险。

其四，双套内控体系与执业标准并轨存在磨合阵痛。若不能在合并后快速对齐立项标准与质控体系，庞大的项目储备反而可能成为合规风险放大的“杠杆”。

转型之路

未来券商营业部将走向何方？从业人员又该如何规划职业发展？

数据显示，截至7月15日，证券经纪人总人数达16451，相比2022年同期的5万余人锐减近3.4万人；而投资顾问逆势新增1.7万余人至88575人。中信证券、国信证券、招商证券等头部券商已彻底清零证券经纪人岗位，行业“去经纪人、重投顾”格局基本成型。

展望未来，贾小龙认为，营业部将呈现“三化融合”趋势：轻型化、投顾化、生态化。

轻型化，即物理空间压缩但服务功能浓缩，一个投顾团队的服务半径可覆盖数省；投顾化，即投资顾问成为核心岗位，从“卖产品”转向“配资产”，这恰是从业人员转型的黄金方向——投顾并非降级，而是从“通道民工”进化为“财富管家”；生态化，即网点嵌入银行、律所、税务等合作伙伴，成为高净值客户的生活圈入口。

刘有华表示，线下网点将向“旗舰+轻型”差异化布局，互联网分公司、数智分公司成新方向，融合线下服务与线上数字化触达；业务核心从交易通道转向高附加值财富管理，考核弱化开户量，强化客户资产管理规模（AUM）增长率与非货产品保有规模等长期价值维度。

他进一步指出，传统无底薪、重开户销量的经纪人岗位已属夕阳赛道，从业人员需主动向复合型投顾转型，沉淀大类资产配置、养老理财规划、数字化工具应用三大核心能力；同时对标中证协投顾能力素质模型，从“卖方销售”转向“买方投顾”，将客户利益置于首位，通过持续学习提升账户诊断与长期陪伴能力。

贾小龙亦建议，与其焦虑网点消失，不如拥抱“专业溢价”的回归——行业收缩从不消灭专业，只会淘汰平庸。首先，考取投顾资格、家族财富管理等硬证书，构建不可替代性；其次，从“股票推荐”转向“全品类配置”，懂股、懂债、懂衍生品、懂海外资产的复合型人才永远是稀缺品；此外，善用数字化工具放大服务半径，一个优秀的线上投顾可服务的客户数量是线下柜员的数十倍。“国际经验表明，成熟市场的投顾人员人均管理资产规模可达国内同行的5至10倍，这一差距正是职业发展的空间所在”。