当行业讨论“增长放缓”、“成本承压”时，仍在有序扩张的瑞幸却收获了亮眼的财报。

2月26日，瑞幸咖啡公布了2025年第四季度及全年财报。在消费预期趋于理性、行业竞争回归本质的背景下，瑞幸咖啡的成绩单让不少同行艳羡：全年总净收入逼近500亿大关，达到492.88亿元，同比增长43%；GAAP营业利润为50.73亿元人民币。

其中，瑞幸咖啡去年累计交易客户数历史性地突破4.5亿，全年新增交易客户数超过1亿；门店总数跨过3万大关，达到31048家，全年新增门店近9000家。

我们认为：瑞幸在中国咖啡市场的领先不止体现在数字层面，而是一种体系化、链条式、多维立体的领先。这让瑞幸不会陷入阶段性成果的自满之中，而是为了实现更宏大的目标而持续向前。

过去十年并不缺快速增长的企业，但缺乏能形成持续增长动能的企业，而瑞幸无疑是良好的样本。

1、

产品创新与体验升级

激活增长“双引擎”

财报显示，瑞幸咖啡在2025年第四季度及全年延续了稳健增长态势。

从季度表现看，第四季度总净收入达127.77亿元，同比增长32.9%。尽管受到国际供应链波动以及国内愈加激烈的市场竞争影响，瑞幸依然凭借“门店+用户”供需两端的强劲韧性，实现了高质量增长，这其中供需两端的持续创新与升级起到关键作用。

先看供给端：瑞幸咖啡第四季度净新开门店1834家，全年净新开门店8708家，年末总门店数达31048家，同比增长39%。在高线城市加密点位的同时，瑞幸稳步推进低线城市渗透，海外市场布局亦有序展开。

截至年末，中国市场（含香港）门店总数达30888家，其中自营门店20144家，联营门店10744家，瑞幸成为国内第一家自营门店数量突破2万家的连锁餐饮品牌。国际市场方面，新加坡自营门店81家、美国自营门店9家、马来西亚加盟门店70家，海外门店总数达到160家。

更重要的是扩张质量。一方面，在高线城市，瑞幸通过加密快取店持续完善“五分钟咖啡圈”；在低线城市，联营模式成为渗透利器，全年联营门店收入达115.94亿元，同比增长49.7%。另一方面，瑞幸开始发力“门店体验”升级。2月8日，瑞幸第30000家门店——“原产地旗舰店”在深圳正式开业。这一门店以全球原产地为主题，配置原产地实验室、大师互动空间及门店专属精品豆选择和特调菜单，让消费者近距离感知咖啡从豆到杯的全过程。开业首日，采用云南CoE试点赛冠军豆制作的手冲咖啡一经开售便被抢购一空。

再看需求端：瑞幸咖啡第四季度月均交易客户数达9835万，同比增长26.5%；全年月均交易客户数达9415万，同比增长31.1%。自2025年6月起，月均交易客户数连续5个月破亿，全年新增交易客户数超1.1亿，累计交易客户突破4.5亿。

门店规模扩大是客户数增长的基础，但动因却来自两个核心：产品与场景。

第四季度，瑞幸咖啡共上新30款现制饮品及十几款轻食，全年累计推出140多款新品。高频上新背后，是瑞幸对消费趋势的精准洞察与快速响应能力。全年现制饮品销量同比增长39%，达41亿杯，市占率和人均杯量持续提升。

在产品策略上，瑞幸既深耕咖啡专业度，又拓展非咖品类边界。去年12月，公司开启巴西主题季，推出桑巴深烘美式、桑巴深烘拿铁等新品，以原产地为导向强化咖啡风味选择和专业品牌心智。同时为25款饮品增加深烘豆的客制化选项，精准满足消费者对专业度与个性化的双重需求。

值得注意的是，随着瑞之抹茶、锡林郭勒咸奶茶、每日维C果蔬茶等新品陆续推出，瑞幸非咖啡饮品杯量占比已超过20%。同时，瑞幸的超3万家门店布局真正实现了“全场景渗透”，从核心商区到大学校园，从社区周边到地铁站里……场景叠加产品创新为瑞幸注入了指数级增长活力，可以为消费者提供更丰富、更多时段、更多场景的消费选择。

2、

供需协同提升转化效率

形成运营完整闭环

在瑞幸咖啡联合创始人、首席执行官郭谨一的描述中，有一个反复出现的关键词——系统化能力。“在中国咖啡市场，竞争优势越来越取决于端到端的运营和系统能力”，而这套“系统化能力”在财报中则表现为一个完整的闭环。

具体来看，在门店端，依托数字化选址系统，瑞幸能够精准判断每个点位的价值，确保新店有合理的爬坡周期。目前3万多家门店广泛覆盖从高线到低线的城市和乡镇，“门店位置是否最大程度贴近客户，直接决定了需求转化效率”。

在用户端，数字化运营优势被发挥到极致。通过AI算法驱动公私域增长，瑞幸将每一次联名、每一次新品发布都转化为用户触达的机会。高频上新与全域营销形成合力，让“流量”沉淀为“留量”的效率大幅提升。

当然，“瑞幸效率”不仅体现在供需两端，还有供应链这个承上启下的关键环节。比如，规模优势带来更强的全球直采议价能力，自建烘焙产能持续扩张，反哺门店扩张与产品性价比。另外，财报中还有一个细节值得注意：第四季度配送费用同比增长94.5%至16.31亿元，但单均配送成本同比下降。

显然，正是系统化能力的全面提升，决定了瑞幸从采购到消费终端的全链高效。由此形成的循环是：门店加密—消费便利—用户增长与提频—销量提升—供应链成本降低—反哺产品与价格—吸引更多用户。在这个运营系统闭环中，数字化与供应链能力，为实现供需两端的深度协同提供坚实保障，而供需两端的规模增长，则会进一步倒逼供应链各个节点的创新升级，从而构建起持续增强的正向飞轮。

3、

树立行业样本

重构中国咖啡消费市场与竞争逻辑

当企业规模达到一定量级，其发展的目光就不能只聚焦自身，毕竟只有行业健康发展，企业才能更进一步享受到行业发展带来的最大红利。

近年来，随着规模效应持续释放，瑞幸在供需两端持续加深、加宽竞争壁垒，即使面对行业短期波动时，依然能够坚持长期增长逻辑。“我们对长期的同店表现和盈利能力充满信心”，郭谨一表示，供需两端持续扩大的规模不仅巩固了瑞幸的市场领先地位，也进一步强化了瑞幸把握中国咖啡市场结构性发展机遇的能力。

当然，在把握市场机遇的同时，瑞幸更展现出对于中国咖啡行业的引领，其发展路径正在拉高整个行业的效率基准，主要体现在两方面：一是对于中国咖啡消费市场的重构，二是以原产地为核心的全球供应链价值共创，而这背后是行业竞争逻辑的改变。

2025年，瑞幸正通过原产地建设的持续推进，将品质把控延伸至产业链最前端。

在咖啡豆原产地，瑞幸的脚步遍布全球知名咖啡产区。作为巴西咖啡豆在中国的最大买家，2024年瑞幸与巴西出口投资促进局签署合作备忘录，计划在2025年至2029年间向巴西采购24万吨咖啡豆，价值100亿元。哥伦比亚作为瑞幸第二大咖啡豆采购国，过去四年持续稳定供应优质咖啡豆。在“咖啡发源地”埃塞俄比亚，瑞幸挑选了丰富的SOE咖啡豆品类，将耶加雪菲的花香、瑰夏的果香带到中国消费者面前。

非咖啡原料的全球布局同样令人印象深刻。2025年3月，瑞幸与印尼邦盖群岛县政府签署协议，建立“瑞幸咖啡专属生椰岛”，并在未来五年采购约100万吨椰子原料。这种从源头到终端的全链路把控，使瑞幸能够在保证品质一致性的同时，灵活响应市场趋势与消费偏好变化，为门店盈利能力的持续提升构筑坚实的品质壁垒。

如果说供应链是瑞幸的“硬实力”，那么对消费场景的全覆盖则是其触达用户的“软实力”。近年来，瑞幸凭借“供需协同”的数字化商业模式，持续推动咖啡消费从“社交场景”向“日常消费”加速普及，突破传统咖啡消费的边界。比如，通过自营+联营的混合模式，在写字楼、社区、交通枢纽等高频率场景持续布局，将咖啡消费从“场所体验”转化为“即时需求”。截至2025年末，瑞幸门店已覆盖全国94%的省级行政区域、300多个城市，从最北端漠河到最南端三亚，从最东边抚远到西部边陲喀什，均有瑞幸门店的身影。

可以说，在重构咖啡消费市场与行业竞争逻辑的同时，瑞幸通过持续探索和创新，也为整个行业的精细化运营和数字化转型，树立了可借鉴的样本。

回顾2025年，瑞幸交出了一份“既有规模，又有效益”的答卷。492.88亿营收的背后，是3万家门店与4.5亿用户形成的强大势能；50.73亿营业利润的背后，是供应链优化与数字化运营释放的效率红利。

总之，从万店到3万店，从千万用户到4.5亿用户，瑞幸在这场系统化能力的竞赛中，已扎扎实实筑起属于自己的广阔护城河，稳步从“中国咖啡龙头”向具有全球影响力的咖啡品牌迈进。