11月13日晚，京东发布的第三季度财报显示，其营收为2991亿元，同比增长14.9%；但净利润仅为53亿元，同比下滑54.7%。利润大幅下滑的关键原因在于外卖业务：数据显示，京东前三季度零售与物流业务的整体利润率提升了60个基点，这侧面印证了，利润滑坡的关键拖累正是新业务板块中的外卖。

尽管市场对京东“增收不增利”已有预期——毕竟三季度是今年外卖补贴战的高峰——但利润缩水近半，仍明显低于市场一致预期。

从短期投资回报来看，京东布局外卖难言成功。但刘强东此前在接受采访时曾点出其商业逻辑：“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，只要靠供应链赚钱就可以。”显然，他一度将外卖视为电商交易的引流工具。

基于这个目的，京东外卖从上线第一天就被集成在京东App里，还在首页设置了单独的入口。也是受京东启发，阿里才推出淘宝闪购，就在前不久，饿了么正式更名，彻底融入淘宝。

然而，三季度财报发布后不久，京东就宣布上线外卖独立App。这一动作，似乎宣告了“外卖引流电商”策略的失效。

京东外卖突作转向，有哪些问题值得思考？

01结论：外卖作为引流工具，既不经济，也未见效

要理解京东为何推出外卖独立App、放弃引流主站的策略，我们需要算清两笔账：

第一笔账：外卖作为引流工具是否划算？

京东的新业务板块包括外卖、京东产发、京喜与海外业务。除去年下半年至今年一季度曾短暂纳入达达（营收影响较小）之外，该板块收入结构相对稳定。

今年以来，京东在海外业务上动作频繁，收购了欧洲电商MediaMarkt、Saturn以及香港佳宝超市。由于这些收购未明确是否并表，我们姑且假定今年第二、三季度新业务的收入增量全部来自外卖——合计约198亿元。

成本方面，同期新业务成本净增259亿元，同时新业务经营费用增长236亿，也就是说在创造198亿元新增营收的同时，带来了约494亿元的新增成本。如果外卖仅是引流工具，这样的成本显然过高。这也解释了为何财报强调将“收窄对新业务的投入”。

图：京东Q2新业务营业成本及经营费用，来源：企业财报

图：京东Q3新业务营业成本及经营费用，来源：企业财报

外卖本身是一门低毛利、链条长、履约成本高的生意，杠杆效率极低。

在所有平台型业态中，外卖是典型的“五维商业模型”。网约车是三维（乘客、司机、平台），电商是四维（加入“产品”），而外卖则需统筹平台、商家、顾客、产品与骑手五大环节。每一环都需补贴与运营，成本高企，利润微薄。

外界常以为外卖平台“吃三头”，实则却是“补三头”——用户、商户、骑手，每一头都需要补贴，整个行业正是靠平台补贴撑起来的。无论是昔日的京东，还是如今的淘闪，都在反复验证一个事实：补贴一停，感情归零。

第二笔账：外卖是否拉动了主站电商营收？

既然投入如此巨大，外卖是否如刘强东所设想，虽自身不盈利，却有效带动了主站零售增长？

从表面看，京东零售业务今年增速亮眼：前三季度营收增速分别为16.3%、20.6%和11.4%，从过去的低个位数跃升至双位数。

但细看时间线可知，京东外卖业务自今年一季度末、二季度初才逐步铺开，而零售增速的跃升起点却是去年四季度末。

真正推动京东零售起飞的，是去年末推行的“国补”政策。中信证券研报显示，在双十一周期中，京东家电类目份额达50.1%，3C数码达54.1%，带电品类优势显著。这也解释了为何三季度零售增速明显放缓——主因正是国补退坡。

此外，从成本结构也能看出端倪：外卖相关营销开支的真正放大是在今年第二、三季度，而零售营收早在去年末就已抬头，并在今年第二季度见顶。很难将零售增长归功于外卖引流。

中经数据也显示，2021年至今，电商线上渗透率已基本见顶，实物商品网上零售额占社零比重长期稳定在24%-27%区间，未来很难再出现引流带动线上实物零售供给扩张的局面。

图：实物商品网上零售额占社零比重，来源：中经数据

更直接的证据来自中信证券对今年电商大促的分析：即时零售规模远低于传统电商，仅占电商总GMV的约1%，其向传统电商的交叉销售比例仍处于低位。

综上，外卖作为引流工具，既不经济，也未能有效带动电商业务增长。其引流电商的内在逻辑，或许从一开始就站不住脚。

02内核：行为经济学中的“心理账户”悖论

诺贝尔经济学奖得主、芝加哥大学教授理查德·塞勒曾提出“心理账户”理论。在其1985年发表的《心理账户与消费者行为选择》中，他讲述了一段经历：

有一次他去瑞士讲课，报酬颇丰，于是顺便在当地旅行，玩得非常尽兴——尽管瑞士是全球物价最高的国家之一。后来他在英国讲课，同样报酬不错，再次前往瑞士旅行，却感到处处昂贵、体验不佳。

同样是在瑞士消费，同样有可观收入，为何感受差异如此之大？塞勒指出，只有当收支处于同一“心理账户”时，行为才能达成平衡。

这一理论揭示了一个商业本质：并非所有高频消费都能有效带动低频消费。

以美团为例，其通过“吃”和外卖作为流量入口，高频带动低频，逐步渗透线下服务、酒旅等场景。这一路径具备清晰的线性逻辑：外卖的“吃”与到店餐饮的“吃”本质一致，业务推广并不割裂。“吃喝玩乐”本身为一体，自然延伸至出行、充电等服务，再拓展至异地场景下的酒旅与文旅需求。

但从“吃”跨越至“购物”——尤其是家电、3C等高价低频品类——转化率却不一定高。二者在客单价、目标人群、消费频次等方面差异显著，难以共享同一“心理账户”。

图：心理账户图示，来源：百度百科×混知·漫画点知识

商业史上因心理账户错配而导致高频带低频失败的案例并不少见。

例如，腾讯虽坐拥巨大社交流量，却未能通过拍拍网切走淘天份额。再如Doordash能后来居上超越Uber Eats，也正是因为并非所有高频场景都能自然延伸至低频消费，关键取决于业务之间的定位关联与价格属性是否能让消费者感到“来自同一钱包”。

外卖与电商之间并非完全没有协同转化的可能，但这更应视为市场驱动下业务网络的被动并轨，是自然结果而非战略目标。而打通这两张网络的核心枢纽——那个高效的“转化器”——美团和饿了么探索十余年，也不能说完全搞明白了。

而从商业逻辑上，把外卖当作一个工具而非业务，有点本末倒置。美团是先做成了外卖，然后顺带扩张至闪购、酒旅、出行，外卖的流量顺着这个链路自然流动。但现在京东是反过来，因为看上了外卖的流量，所以去做外卖，最终目的还是为了电商。

电商是目的，外卖是手段。但两者错配，就会变成“把手段当目的”。类似的失败商业模型，我们在互联网竞争史上见过太多次了。

既然外卖只是作为引流工具，那平台就不会真正投入大力气去做，这个意图会在用户和骑手的真实反馈中逐渐暴露，最终影响外卖用户的拉新和留存，进而影响向电商的转化。

这里边隐藏的一颗雷是，这个工具的成本也太高了，外卖的生意模型太差，无论京东还是阿里，或许都低估了外卖投入的资金量和复杂度。

最近刘强东的一番话，也很有意思：“不少用户在搜索‘京东外卖’时难以找到入口，即便京东主App内设有秒送频道，也导致一部分用户体验不佳、流量流失。”

这些直言不讳的内容，从侧面反映出“外卖和电商互相转化”的路，也比较难走通。

相比之下，隔壁的蒋凡还在坚定“大消费平台”战略，要把淘宝变成超级消费入口；连独立了十多年的饿了么，也变成了橙色，收归“闪购”麾下。

可以说，电商搞外卖也出现了路径分野：淘宝在坚定“大一统”战略，反复论证外卖对电商的协同和带动；京东则果断转向，推出了独立App。

这件事上，我们很难说“姜是老的辣”，只能说市场正在回归常识：就现阶段而言，外卖对电商平台来说，不是合理的引流工具。

03转向：外卖App独立意味着怎样的战略取舍？

此次京东外卖推出独立App转型，是一个非常明显的风向标，意味着其对外卖业务的定位进行了关键修正。这表明公司已清醒认识到，将外卖简单视为电商引流工具既不经济，也不可持续。如今，外卖业务必须走出对补贴的依赖，转向独立核算与自负盈亏。这一转变的背后，是对原有业务逻辑的纠偏与重构。

外卖的归外卖、电商的归电商，这是更加理性的选择。

但正如前文所述，外卖业务链条复杂、环节众多，若不能全力以赴，前期投入的资本极有可能沦为沉没成本。该业务需要在配送、运营、商户、用户等多环节实现协同，任何一个环节掉链子都难以维持基本盘——否则抖音、百度等平台也不会迅速退出这一领域。

国信证券在最新研报中测算指出，即便考虑外卖、即时零售与远场电商之间的交叉销售效应，在目前相对保守的假设下，到2030年京东仍将面临亏损缺口。

那么，京东为何仍要保留外卖业务，甚至为其开发独立App？

从财报细节中，或可窥见另一重战略意图：抢占商家心智，并重塑估值逻辑。

在涉足外卖业务之前，京东在资本市场长期被视为“重资产、低毛利”的苦生意代表，估值持续承压。

然而，自进军外卖领域以来，在京东各项收入中，唯一未受“国补”政策退坡影响、仍与外卖业务增量保持同步增长的，正是平台与广告服务收入。

进一步观察京东零售业务的利润率可以发现，第三季度出现明显提升，主要原因正是广告收入推高了货币化率（Take rate），帮助京东逐渐摆脱“苦生意”的标签——这也是京东长期追求的目标。

那么，京东是如何实现这一点的？答案隐藏在财报与业绩会表述中：京东反复强调用户数突破7亿，其目标受众或许并非普通消费者，而是曾经盘踞在淘天平台的广大供应商。

京东或许清楚，外卖带来的实际转化率并不稳定，但当广告主看到平台流量高涨，就更倾向于来京东开设新店。随着第三方（3P）商家增多，广告收入自然水涨船高。

这一点也从收入结构中得到印证：三季度，京东服装鞋帽品类收入同比增速达到行业平均水平的约8倍。可以说，京东在外卖战场上与美团激战之余，最终“偷了淘天的家”。

京东自然明白，依靠外卖等新业务进行“品牌宣传”的效果难以持久。外卖虽难以直接转化为电商订单，却足以改变那些急需新流量的电商商家对京东的认知。一旦完成对商家侧的认知转化与入驻，便无需继续向外卖这一“无底洞”投入更多资源。

因此，推出独立App、收缩投入、提出“外卖业务要独立生存”，实则是京东在完成阶段性目标后的理性回调。这标志着外卖业务从“战略试错”阶段进入“战术清理”阶段。

但必须指出，京东仍面临一系列根本性问题：在脱离电商引流的故事线之后，外卖究竟依靠什么实现独立生存？是更高的配送效率？更低的获客成本？还是更强的商户生态？

毕竟，独立App仅仅是财务与组织层面的切割，并不能自动带来业务的健康运转。如果京东无法在外卖领域建立起真正的运营效率、场景壁垒或差异化价值，那么今天的“独立”，不过是将“战略试错”包装为“战略转型”的又一场资本叙事。

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