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永辉超市CEO王守诚在永辉2025年新品会上称：“永辉过去还是很辉煌的，顶峰的时候我们基本摸到了千亿门槛。为什么会走到今天这一步，可能为了效率，真的忽略了员工幸福，也忽略了顾客体验；为了价格，也把合作伙伴伤害了。做来做去，发现没朋友了——员工不信任你了，顾客不信任你了，合作伙伴彼此也不真诚了。这些事情不是一下子就会在企业里面产生很大的表现，但这些事情一点一点在腐蚀这个企业，文化在变化，初心已经丢掉了，一点一点的在腐蚀着永辉。”

王守诚是永辉9月宣布上任的新任CEO，他与2025年中旬加入永辉的首席产品官佘咸平一道，于永辉2025年新品会上亮相，集中对外“解读”永辉的客群定位、市场策略与产品开发理念。

整体的基调，给《商业观察家》的感觉是，永辉想重建零供信任、员工信任与客群信任关系。

交朋友。

一

NPS

现在的永辉在追求一个指标——NPS，王守诚重点谈了这个指标的含义。

“我们有102家调改门店，NPS均值超过40%，40%在行业是优良水平，超过50%的标杆店我们则有19家。NPS就是有很多顾客去了永辉以后，会再推荐永辉。假设100个顾客中，有60个人推荐永辉，20个人贬损永辉，NPS就在40%。那么，当大多数人在推荐你时，你就不用担心，因为顾客会口耳相传。”

这个指标背后，体现的则可能是：永辉想从销售逻辑，切换到服务逻辑。通过与供应商的更好协同，与员工的更好相处，来服务好顾客，进而交到更多朋友。

以往的中国超市几乎都是销售模型，每日工作流程是：制定门店销售目标，然后分配到各个柜组，基于销售kpi为导向来发展，这个模型的问题是，不能容忍一点亏损，为销售而销售。

胖东来的模型则是一个服务模型，就是要为消费者着想，推动店员为消费者提供真诚、好的商品和服务。

两者差异很大，要切换则是一个从上至下的系统工程，需要长时间渐进式累积出管理习惯与能力。

由此，永辉如果能成功，是有可能在行业内形成相对优势。因为进入到存量市场阶段后，拼得就是商品与服务了，粗放型的基于销售KPI驱动的外延扩张走不下去了。

对此，王守诚在永辉2025年新品会上称：“现在，永辉定的基本方向是，50%的工作精力放在员工成就上，30%放在过程的科学管理上，20%我们来量化成果。在过去不是这样的，可能80%盯结果，20%看过程，基础员工不看，基础文化不做。那时候会怎么样？越盯结果的时候越会跑偏，比如说永辉做生鲜，你盯损耗，最后就是高损耗的商品不下订单了；你去盯人效，那就是简单裁员了。所以今年对永辉来说，我们扎扎实实把50%的精力放到人的身上，30%的精力学习胖东来的科学管理，20%我们再来看看结果怎么样，去纠偏。之前有很多投资者说你为什么不把结果放到80%，其实这样又会走偏，又会走到10年前的永辉。”

“2025年1-8月，永辉员工累计分红超3100万元，累计32094人，你会发现员工的精神状态真的不一样了。2025年上半年，永辉有5000员工参与技工认证，专业通过率78.2%。就在上个月，永辉做了一次店长调薪，店长基础年薪达到30万。之前，永辉的店长薪资是月14000元。”

二

调改

王守诚称，胖东来的成功实践，指明了永辉的转型方向。

但是在调改之初，作为永辉学习胖东来的旗手，他其实可能也没有多大的底——“全国性永辉能不能学河南胖东来”。

胖东来很难被复制，因为胖东来自己都没有办法复制——胖东来过往跨区域做的连锁店，也都没有成功。

这可能是因为顶级不可复制——一个区域内之所以能出现一家顶级水平的店、顶级水平的工厂，有些时候并非必然，而是偶然，受多方面机缘因素共振而出现的结果。哪怕是同一个老板，同一个团队去另一个区域要去复制一个同样顶级水平的店与工厂，都复制不出来，做出来的新东西就是没有原来的感觉。

太多这样的例子了。

《商业观察家》之前接触的一些珠三角顶级制衣厂，他们想把工厂从珠三角复制到长三角，但就是做不出原来的水平。可能是因为一个螺丝钉不对，一个面积空间对不上，或者即便是同样的团队，但人在不同时间不同空间阶段的“心气”与状态是不一样的。

所以，中国有数以万计的制衣厂，但是顶级的工厂就百来家，多少年来都没有变过。无论经济的好与坏，它们也从来都不缺订单。

要复制顶级，真的很难，能做到八成就算优秀了。

由此，永辉作为一个全国性布局的企业，要全面调改做“胖东来”，这肯定是非常困难的一件事。

一方面顶级不可复制；另一方面，门店开多以后，也管不过来了，尤其是在各区域饮食习惯、消费习惯差异极大的中国，规模连锁后必然“变形”，连锁水平的高低则是看变形程度能不能控制在一定区间。胖东来当下的优秀也是因为它当下的门店数量少，开多了以后，你看到的胖东来肯定也不是现在的胖东来了。

同时，像永辉这样，一两年内要做全国性的、这么巨大的调改工作，调改本身的难度也很高。

截至2025年10月13日，永辉在526天的调改时间里，改造了200多万平方米的商业。

这背后是：几万名员工思维惯性的扭转；几万支商品的汰换；200多万方物业、货架、设备、门店动线的调整。

没有基础实力与团队储备，是做不到的。

举个例子，调改，人是最难改的。一家中等体量的超市，别看有1-2万名员工，但是它的HR人力资源部往往只有4-5个，但它的业务模型要做全局性切换，对这2万名员工做经营思维的“改造”、培训新技能，养新习惯，以及不可避免要“换新”员工。

这4-5个人组成的HR人力资源部，能不能做到？

不可能的，搞不过来的。

永辉现在能做到这个程度，其实是大多数中等超市都做不到的。

这个转型难度，王守诚在永辉2025年新品发布会上也有解答：“改造了200多万方商业，现在回头再想，如果让我们再重来一次，对于我来讲，可能真的有这个心，也没这个力了。”

“永辉用2-3年时间先走出生死线，3-5年时间重新把顾客的信任赢回来，5-10年时间真正的成为一个国民提到永辉就很骄傲和幸福的超市。

三

4亿中产

王守诚称，永辉未来将不会再去卷价格，围绕产品服务、创新（来做市场）。

对于商品，永辉副总裁、首席产品官佘咸平则提出了一个服务4亿中产的概念。

“当人均GDP突破1万美元的时候，是一个巨大的分水岭。从消费行为上来看，是从民生消费走向品质消费的分水岭。到去年为止，我们国家的人均GDP突破1.3万美元，这代表我们的4亿中产正在昂首阔步地成为社会消费的绝对主流。当我们回首过去16个月，我们非常惊喜地看到，我们现在的主流顾客恰恰就是这一群人，渴望好品质的这群中产。”

“（永辉的主流客群）在35岁左右，20万以上家庭年收入，70%以上女性主导，2+孩已婚家庭。”

基于这样的新用户群定位，永辉的采购逻辑也在改变。永辉退出了“三无”概念——无渠道费用、无拖欠货款、无恶意垄断。与“三共”概念——与供应商共担风险、共享红利、共同成长，凡是与永辉共同打造，共同定制的商品，只要品质是没问题的，就让无故退换货成为历史。

佘咸平称：“我们要破除过去业绩第一、盈利第一的观念，一定要树立顾客第一作为我们根本的宗旨。其次，我们的经营模式必须要破，我们只能卖商品，而不是卖货架。最后，我们和顾客，和我们的供应商伙伴，我们旧有的关系要破，我们要成为共赢生长，互利互惠，三方共赢的关系。。”

“以前的商超大部分精力用在谈堆头费、渠道费，或者每年的返点，要越谈越高，其实80%的精力都耗在这些事情上，真正用于商品的微乎其微。今天，我们希望彻底从这个过程中解脱出来，我们的采购要拿出100%的精力去看市场，去看对手，去思考商品，我们不能让他们再陷入旧有的模式中去。就在今年上半年，我们把既有的海报费、货架费等各种能想到的费用，全部都主动取消了。而这一点确实也赢得了我们非常多合作伙伴对我们的信任和认可。”

体现在商品层面，尤其是自有品牌层面。永辉的自有品牌商品开发逻辑力图走一些差异化路线。

佘咸平表示：“我们看到一些（硬折扣）自有品牌的最大诉求是要无敌低价；看到有些年轻的新生的渠道，它们追求的可能是潮流，（就是）一定要做到独创，一定要做到首创；今天，永辉面向的是壮大的中产顾客，我们必须回归到最大的出发点，那就是品质，品质会成为我们在开发自有品牌的要素。”

品质是由什么构成？

佘咸平对此也有一些解读。

“对于永辉这样一个横跨20多个省区、数百家门店的庞然大物来讲，我们一定要做到“稳定交付”。要有稳定的价格交付，比它更重要的是，我们的品质和食品安全的稳定交付。基于这两点，价格的稳定交付和品质安全的稳定交付，才有了我们一切的基石。价格的稳定交付和品质及安全的稳定交付是两条腿，（随后的）品质升级则是雄伟的躯干，最后我们用体验创新为这个巨人插上腾飞的翅膀。”

在永辉超市2025年新品会上，永辉展出了一系列新的自有品牌产品，引起《商业观察家》注意的一款是山茶花山泉吐司产品，这款商品也是佘咸平加入永辉后所主导开发的一款商品，进口山茶花小麦粉只卖19.9元一袋。

商业观察家

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