导语：凭借工程师的严谨思维与金融创新实践，郝成将“工程化体系方法论”成功融入金融产品设计与服务模式，引领光大银行在科技金融领域实现全面革新，并取得了初步成效。

在中央金融工作会议明确 “五篇大文章”、全力推动金融业向更高质量、更有效率、更可持续方向转型的关键时期，光大银行交出了一份“科技金融”标杆意义的答卷。

2025年5月，光大银行（601818.SH）主承销发行全国首批7单科技创新债券，服务客户囊括科大讯飞（002230.SZ）、吉利控股等重量级科技领军企业。

这不仅是一单“债券+股权+产业链联动”的业务，更标志着光大银行在科技金融领域实现了一次关键的“跨界”突破，并寻找了到新的业务增长赛道。

推动这一变革的核心人物，正是光大银行行长郝成。

作为从工程师转型的金融高管，郝成的跨界思维，为光大银行突破传统金融框架、探索科技金融的增长模式，带来了新气象。

科技类企业，特别是处于早期阶段的高科技企业，面对银行融资，几乎都遇到了融资方案单一、产品设计不匹配、审批额度低、周期长等问题。

光大银行过去几年也是如此。其对科技企业的融资服务一直处于“单一产品”模式，难以满足科技企业的多元化需求。

光大银行之外的各家股份制银行，基于业绩考核导向等因素，在这一领域的参与度更低。根本上，是源于缺乏有效的战略布局和深度融合。

2024年6月，郝成的到来，让这一局面发生了显著改变。

履新不到半年，他即提出“科技金融2.0方案”，旨在构建全生命周期科技金融服务体系，为科技企业提供定制化金融解决方案。

从方案的战略动议到成果初现、再到战略深化，郝成与光大银行，每一步都需化解多重挑战。

01 工程专家的跨界之路

与多数70后金融科班出身的高管不同，郝成的职业生涯，堪称跨界融合样本。

自西南交大地下工程与隧道工程专业毕业后，郝成从事过数年地铁与隧道科研设计工作，并获得高级工程师职称。

博士期间，郝成的研究集中于基础设施投融资模型与风险管理，并发表了多篇关于轨道交通投融资、信贷风险结构化的学术论文。

其作为第一作者的论文《北京、香港、纽约城市轨道交通投融资模式对比分析》，知网下载量超过4000次，被引用次数86次。

工程专家背景，晕染了郝成的“理工男”思维底色，也为将来突破传统金融框架的创新埋下伏笔。

无论是国开行期间主导基础设施投融资项目，还是在交通银行（601328.SH）推进“科技金融一件事”模式，郝成运用“工程化思维”解决复杂的融资问题，力图将科技创新与金融服务有效对接。

在国开行工作的前10个年头里，他主审了117个交通基建类大中型项目，积累起“产融结合”的风控经验。

同时，他还负责了多项与银行组织架构相关的研究课题，包括《银行岗位族群管理研究》以及《岗位、绩效、薪酬理论与实践研究》等，探讨银行职能分工和培养科技金融人才之间的关系。

这一系列课题研究，或为其后来在光大银行构建“1+16+100”组织体系奠定了基础。该体系，是实施“科技金融2.0”方案的重要配套之一。

2021年，郝成从国开行调任交通银行担任副行长，分管对公与国际业务。

到任后，他即宣布加大交行在科技金融服务领域的投入，并主导推动“科技金融一件事”模式。

而彼时，交行在科技金融上的桎梏，与郝成后来履新光大银行时类似。

郝成到任交行后，迅速指出了交行在科技金融领域的四大痛点——传统信贷与科技企业需求错配、服务体系不健全、差异化精细化不足、风控难度大。

本质上，银行破局科技金融，需要“盾构式创新”。

如同盾构机在地下复杂环境中同步完成掘进、支护、出渣和管片拼装，实现安全高效贯通，银行在面对科技企业融资的需求多元、风险难测、周期错配等特点，必须打破传统信贷的线性流程，实现多维度能力的“同步推进”——如精准识别需求、动态构建风控与增信体系、高效整合资源与疏通融资渠道、快速交付定制化综合金融解决方案。

通过“先行先试”策略，在郝成的带领下，交通银行在长三角、京津冀、粤港澳国家科技创新布局的重点区域开展实验和创新，最终树立起“科技金融一件事”的标杆创新模式。

该模式的创新之处，在于拆解需求、生态化运营整合资源。

它以“前台业务拓展+派驻中台审查审批+股权投资对接+打造科技特色支行”为核心架构，覆盖企业初创期、成长期到成熟期的多元化需求，推动科技与金融深度融合。

交行的实施案例，为商业银行服务科技创新提供了重要参考，也是郝成科技金融生态思考的雏形。

02 光大银行“升级版”

进入光大银行后，郝成延续、强化了科技金融这一战略。

他提出的“科技金融2.0”方案，被业内认为是交通银行“科技金融一件事”的“升级版”。

不过，在实施这一方案的过程中，郝成遇到诸多挑战。

自2022年起，光大银行先后经历三任行长。郝成之前，付万军和王志恒任职均不超过一年半。每任行长的战略方向不一，导致决策分歧与组织文化碎片化。

这种环境下，“空降元帅”郝成，如何在资源整合中快速凝聚共识、形成一整套行之有效的操作体系，成为其上任后的首场硬仗。

此种情况下，郝成以“科技金融2.0”破局，通过改革银行组织架构和产品体系，成功“稳住了局面”。

该方案中，“强服务、强产品、强生态、强行研、强数智”的“五强支撑体系”是重要内容。

为保障战略实施，在组织架构上，郝成构建了“1+16+100”专营化体系——

1即总行统筹，在京津冀、长三角、粤港澳等16个科创资源富集区设立重点分行承担试点，并精选100家科技金融特色支行及直营团队，充分覆盖产业集群与园区科技企业的投融资需求。

值得一提的是，光大银行还为此调整了专项考核制度：对于科技金融特色支行进行差异化考核，设置该增量任务占比达到分行总任务的10%。

这一整套细节丰富的打法，不仅让光大银行率先落实了中央金融政策“五篇大文章”中的科技金融要求，更为推动股份制银行，从规模扩张向结构优化转型“打样”。

2024年末，光大银行的科技型企业贷款余额3795亿元，同比增长42.1%，增速在股份制银行中居于前列。

03 长程课题

科技金融，并非一蹴而就、一路长红的业务。

2025年一季度，光大银行科技金融贷款占总贷款余额首次突破10%，但增速回落却至9.6%。

另一方面，2024年光大净利润增速仅2.03%，也反映出科技金融新业务对整体利润的贡献尚不明显。

发展科技金融，需要考虑复杂的政策支持体系、多样化的市场需求以及有待突破的技术壁垒。

发展科技金融，是一项比“隧道建设”更为复杂的系统工程。

需协同适配地区行业多元、动态调整的政策配套体系、企业方对创新金融服务的个性化需求，以及技术升级与数据整合的壁垒挑战。

对此，郝成“初心不改”。

他表示，光大银行计划2025年对公信贷增量的70%投向科技、绿色、普惠等领域，进一步加大对科技金融业务的投入。

此外，光大银行还将“科技产业链中的核心金融主办行”作为目标，聚焦集成电路、算力等战略新兴产业，推动行业专精特色的发展。

在此指导思想下，光大银行为长鑫科技提供了10亿元贷款，助力其国产存储芯片的规模化生产。同时，光大银行武汉分行也为长江存储提供了跨境贸易融资、流动资金贷款等支持，累计提供资金超过百亿元。

早期科技企业贷款，尚未经历完整经济周期检验。如何确保贷款风险控制、避免不良资产的产生，是光大银行下一步要解决的重点问题。

近日，光大银行召开董事会审议《中国光大银行股份有限公司2025年上半年预期信用损失重要模型及关键参数更新情况报告》。

这一报告的出发点，或与早期科技企业融资项目的风险计量不足、违约概率评估缺乏历史数据支持的背景有关。

凭借工程师的严谨思维与金融创新实践，郝成将“工程化体系方法论”成功融入金融产品设计与服务模式，引领光大银行在科技金融领域实现全面革新，并取得了初步成效。

尤其是敢为人先的改革魄力，值得肯定。

只是，科技金融何时能从一项战略性投入，转化为光大银行差异化竞争的核心支柱、进而并成为可持续的盈利引擎，依然是郝成和光大银行的长程课题。（阿尔法工场金融家）