造的是车还是“故事”？

货拉拉的车造出来了。

6月18日，货拉拉旗下多拉汽车首款车型“多拉八方”低调亮相，定位纯电厢货，货厢容积7.8立方米，为货运场景定制。

值得注意的是，新购“多拉八方”车型的司机，将同步获得平台L6等级、10万元人身意外险与5万元货损险，另享订单流量倾斜、申诉优先等多项平台权益支持。

一个问题也随之而来，五次冲刺IPO的货拉拉，为什么选择造车？是增长焦虑下的自我求变？是市场红利触顶后的跨界扩张？还是一次对资本市场再讲故事的战略布局？

从2021年在重庆筹建整车基地，到如今产品落地，这场跨越四年的造车计划并非仓促之举。然而，与之伴随的核心挑战，却是货拉拉的数年如一日的“上岸”压力。

为何造车？

第五次冲刺IPO之际，货拉拉更新的招股书，向外界披露了其最新的财务表现。据其最新更新的招股书显示，2024年，货拉拉实现营收15.93亿美元，经调整利润5.01亿美元，毛利率高达57.8%；全球GTV由2022年的73.07亿美元增长至2024年的111.37亿美元，复合年增长率为23.5%。

但这些亮眼数据背后，则直指另一个问题，支撑这些漂亮数字的核心引擎“司机端收费”面临增长乏力的挑战，货拉拉靠什么继续撑起增长预期？

目前来看，货拉拉的商业模式是基于以低成本获取司机资源，以高频订单形成供给调度能力，并通过对司机侧的收费实现稳定收入。

然而，当货运行业整体天花板可见、价格红利边际递减、成本趋稳的背景下，持续增长的底牌已不再是订单扩张，而是看收入模式能否再进化。

而货拉拉，试图将自造车本身嵌入平台运营系统，从而建立车、单、人一体的三维绑定关系。想法虽好，却也面临现实挑战。在实现盈利、收入增长的背景下，跨界押注造车这个长周期、不确定性的赛道，到底能多大程度实现精心设计的计划？

答案，或许来自其收入结构本身的稳中有险。其招股书显示，2024年，货拉拉的货运平台服务收入为8.23亿美元，占总营收的51.7%，其中佣金收入和会员费合计超过8亿美元，接近该部分全部收入。

图源：拉拉科技招股书

由此来看，货拉拉的盈利，是建立在对司机端收费的高度依赖基础之上。这套以抽佣和会员费为核心的变现模式，在国内市场变现率已出现边际收缩。据其招股书披露，其境内平台变现率从2023年的10.3%下降至2024年的9.6%。

货拉拉造车，某种程度上是为司机收费模式“触顶”找出口。如果平台继续维持撮合中介的角色，只能在佣金率与司机活跃之间寻求动态平衡。

而掌握车辆供给本身，则意味着平台有机会打造真正的供应链闭环，即，不再只是分发订单，而是拥有运力、控制车源、整合流量，从而获得一个收入结构上更具持续性的增长模式。

这不是一场扩大版图的多元化和跨界，而是围绕主业模式中埋藏已久的隐患“解题”，与其说是为司机造车，不如说是给自己造车。

抽佣还能“抽”多久？

货拉拉的核心业务中，过度依赖司机的单边收费，而非商户，也非增值服务，亦非海外拓展带来的增量。

这种高度集中的变现模式，在货拉拉取得阶段性盈利的同时，也埋下了增长隐患。平台以撮合效率为本，靠司机侧的稳定供给维持交易密度，但当佣金和会员费持续压在司机身上时，平台就不得不面对一个棘手命题，即，司机是现金流的来源，还是反噬风险的起点？

当中国境内的货运平台服务变现率开始下滑，平台同步收紧激励与成本投入，其背后的信号已逐渐清晰，即，平台与司机之间的付费平衡，或已处于紧张边缘。

因为司机的承受力终有极限，尤其在缺乏雇佣关系、平台规则不断变动的前提下，司机对平台的信任并非坚不可摧反而易碎。

而当信心不振、信任缺位在司机端扩散，便可能对平台交易效率、客户满意度和商户留存率产生一连串影响。司机选择少接单或转平台，意味着货拉拉的订单响应时间延长、客户取消率上升、商户体验下降，最终反馈回平台自身，形成效率、活跃、收入的负向循环。

为了应对这一风险，货拉拉在收费层面已做出调整。其招股书披露，平台非会员司机的佣金率为15%，而一级、二级、三级会员月费对应为209元、499元与709元，对应的佣金率分别为11%、8%和5%。这一分级策略意在让司机在平台生态中形成定向留存。但本质上，它仍是一套通过付费换取排他性的规则游戏，其效果的可持续性仍然受司机端信任关系的制约。

此外，值得注意的是，在货拉拉营收结构中，来自商户的订单服务费收入相对有限，换言之，一旦司机端出现大规模流失或活跃度下滑，平台的整体收入体量和交易密度将受到直接冲击，甚至没有可供切换的第二增长引擎。

这一模式本身的弊端与潜在的风险，或在设计之初便决定了货拉拉短期虽能依赖司机端维持营收与利润曲线，但长期却必须寻找新的支点，要么拓展商户端的增值服务变现，要么推动供需两端的生态协同，并寻求新增长极，减少对司机收费路径的过度依赖。

更进一步看，唯有让司机反客为主，充分尊重司机的劳动付出，并重构平台的盈利模式，先最大化让司机获益，再通过提供优质的撮合等服务，赚取适当而非挑战司机承受极限的服务费用。与此同时，加强商户端的增值服务拓展，多向友商学习可能的边界拓宽战略，方才能在冲击IPO的路上，讲出一个以司机为核心和主客，不再依赖强单边收费的新增长故事。

换个“方子”继续“抽”？

造车，正是货拉拉选择的模式变革撬动点。

不过，下场造车的挑战并不少。造车投入巨大、市场竞争激烈，一旦车卖不动、租不出或无法高频运营，这一模式或将吞噬平台现金流。

货拉拉的做法，是基于其推出的车型设计，脱胎于司机反馈与真实运力需求，比外部车型更能戳中大多数司机“痛点”，解决中短途货运与搬家业务中对装载效率与出勤频次的多方面需求。

在此基础上，货拉拉通过将车辆使用、平台运营与司机绩效深度绑定，实现自造车、自派单、自流量的闭环，这甚至可以看作是从中立撮合向运力把控的角色蝶变。

值得关注的是，如此一来，平台则能在交易链条中延展出更多可变现的环节。譬如，从车辆销售与汽车金融，到运营服务与数据增值；从派单到后市场收入。每一个环节的可控性提升，无不意味着毛利率的稳定性增强。而这种能力，在冲刺IPO的故事中，显然能成为亮点所在。

更重要的是，货拉拉造车并不是在主业强势之下的多元化探索，而是在核心业务压力与IPO关键节点同步推进下的战略尝试。毕竟，四年来，五次冲击IPO，整个造车的推进正处于这个时期之中。

造车，更像是货拉拉对自身边界与模式压力的回应。当平台模式单一化遇冷，当司机端流量红利减弱，只有把握住“供给”这一关键变量，平台才有机会打开第二增长曲线。

因此，对货拉拉而言，造车不是一场顺势而为的创新，而是一次不得不做的主动出击。它不是平台业务可有可无的锦上添花，而是直面瓶颈的一次押注。其是否能用造车打开变现新边界、服务新场景与资本新想象，或将决定这家平台型企业能否完成从“抽佣者”向司机平衡生态推动者的切换。

然而，倘若心怀“醉翁之意不在酒”的战略延续意图，换一个“药方”以更高明的手段继续“抽”取司机的利益，或许，这场造车只是造了个“故事”。

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