作 者：于启章

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

常听老板们感慨：“经济高歌猛进时，管理粗放点也能糊口；可一旦增长停滞，那些‘规模不经济’、‘伪高管’、‘部门墙’的老毛病，就立刻成了勒紧企业的夺命索。”

能理解这句话的企业家，怕是心头都像压了块石头。

当下，企业大都面临增长放缓、红利见底的转型深水区，如何打破组织僵化、激活团队潜能，成了悬在无数企业头顶的达摩克利斯之剑——不解决，越努力可能亏得越多。

近日，有幸与哲贤咨询创始人李哲贤博士进行了一次深入交流，围绕他提出的“利润中心增长系统”，一场对话拨开了企业逆势增长的迷雾。

哲贤咨询创始人李哲贤

一、今天的企业，怎么了？

过去40多年中国经济高速增长，但如今已经从高增长走向低增长，甚至可能出现负增长。这一宏观转变使得企业普遍面临收入、利润、市场份额下滑的巨大挑战。

在这样的环境中，许多企业还暴露出内生的经营困境：规模不经济、“伪高管”团队、部门墙高筑、员工缺乏动力等问题。

这些现象让企业举步维艰：“生意不好做”，增长陷入停滞甚至下滑。

李哲贤博士认为，上述问题的根源在企业自身。

宏观经济增速放缓是大势所趋，中国经济结束了长期高增长阶段，步入中低增速乃至零增长的新常态，这和美日等国的发展轨迹类似。

外部环境巨变时，企业不能奢望靠传统打法和加倍努力来摆脱困境，而必须主动适应与进化。

他说：“现在的问题不是努力的问题，而是改变的问题”——当行业整体都在衰退，光让员工每天从12小时工作增至16小时也无济于事。

过去支撑中国企业的土地、劳动力、税收等低成本优势已不复存在，所以企业家唯有改变观念，改变原有的发展模式。

具体来说，要实现三个转变：从依赖个人拼搏转向强化组织赋能，从关注局部业务转向全盘经营发力，从各自为战的部门运作转向高效协同的运营体系。

在实践中，那些逆势增长的企业证明了“适者生存”的道理：越能快速调整自身、适应环境的企业，越能在低谷中脱颖而出。

反之，很多企业之所以越做越差，就是因为当市场环境变化时没有及时改变自己，结果收入、毛利、市场份额全面下降，甚至走到破产的边缘。

因此，当务之急是苦练内功——正所谓“打铁还需自身硬”。

企业家必须带头变革，将过去一个人“扛业绩”的局面转变为全员对结果负责的局面。

李哲贤直言，一个企业由一人单枪匹马经营远不如全员共同经营来得稳健；企业的成果也不能只靠老板一人承担，而应当人人肩上有指标、个个身上有担子。只有这样，企业才能真正激发出整体潜力。

奇瑞汽车的崛起便是一个典型例证。

2017年，奇瑞还徘徊在国内汽车行业前十名开外，增长乏力。

而在李哲贤博士及其团队的辅导下，奇瑞大胆启动内部变革，仅用数年时间业绩就扶摇直上——截至2024年底，奇瑞营业收入已从当初的几百亿元跃升至4800亿元，年复合高达两位数增长。

这个案例充分说明：即便经济大势放缓，只要找对方法积极求变，中国产业中仍能创造出惊人的增长奇迹。

二、环境巨变，记住5件事

面对充满不确定性的经营环境，李哲贤博士开出了“利润中心增长系统”这一药方。

他将多年实战总结的这一套模式凝练为“五件事”——也可以理解为五个管理原则的结合：

1.强制管理与自主经营结合

单纯依赖严厉的KPI管控，会压垮员工积极性；而一味放任自主，又容易内部失控。

因此要将刚性的纪律与弹性的自主有机融合，既保证组织有执行力和规范，又赋予一线团队足够的经营自主权。

2.事前与事后管理融合

许多企业把利润、增长当作事后结果去衡量，而非事前目标去管理。

李哲贤强调，要将过去事后的指标前置——比如明确未来3至5年年复合增长的目标，不再按年度临时设定目标，因为年度目标容易受到当年环境波动影响。

只有把“增长”“盈利”这些结果转化为超前的行动指引，企业才能掌握主动权。

3.因果与果因逻辑并行

战略层面讲究因果逻辑，即深谋远虑、布局因子促成未来结果；执行层面则提倡果因逻辑，即先锁定结果再倒推行动，不找借口只找办法。

简单说，就是顶层设计与基层执行并重：既要有前瞻性的战略规划，也要营造一种“不达目的不罢休”的执行文化，将“结果导向”深入人心。

4.个体与组织力量融合

企业必须理顺个人与组织的关系，形成一盘棋的合力。

组织赋能到位则个人动力强、目标易达成；反之组织力弱，各自为政，就会变成“一群乌合之众”。

“利润中心增长系统”要求企业在组织层面提供统一的方向和支持，同时让每个人的奋斗目标与公司整体目标高度一致，个人价值通过组织平台最大化。

5.自上而下与自下而上管理融合

传统企业主要依赖自上而下管理，重心在少数管理干部身上；而”利润中心增长系统”加入了自下而上的动力，即调动全员参与经营。

管理者不再是独舞，全体员工都成为经营主角。

上下结合意味着既保持公司战略意图的贯彻执行，也鼓励基层源源不断地贡献智慧和力量，真正实现全员发力。

通过以上“五结合”，”利润中心增长系统”让企业变得既有纪律性又具灵活性，既上下同欲又全员创新，打造一种人人都是经营者的新型组织文化。

其核心落点是将“大组织”拆分为“小单元”，将“大经营”拆分为“小利润中心”，并借助信息化手段让全体员工参与经营、对利润结果负责。

很多咨询公司聚焦于纸上方案和流程优化，但方案往往止步于高层决策，难以及时渗透到执行末梢。

而”利润中心增长系统”从一线员工到高管全面发动，在短周期内不断试错纠偏。

全员参与意味着变革深入“毛细血管”，快速调整意味着问题出现就地解决。

正因如此，这套模式常常能在其他方案束手无策的困局中取得出人意料的突破。

三、700家店，30%亏损，扭亏为盈的真相

刚刚提到的模式听起来抽象，实际上已被应用于具体案例并产生了令人信服的效果。

以一家大型零售连锁企业为例：该公司在全国拥有700多家直营超市，其中约30%的门店长期亏损。

亏损原因固然包括选址错误、店长不力、区域管理不到位等客观因素，但更严重的问题是：管理层对扭亏失去信心，一线员工流失率居高不下（因为店铺不赚钱，员工收入提不上去）。

为扭转局面，公司曾先后邀请多家咨询机构和专家出谋划策，可效果都不理想。

他们尝试的传统举措主要有三条：

第一，提高员工待遇，希望以加薪来激励士气。然而发了更多工资和福利后，亏损并未好转，反而因为成本上升更加严重。

第二，下派管理干部支援。公司把原本在总部或区域的经理下沉到各亏损门店，手把手帮扶，销售额倒是上去了，但新的问题出现——收入增长了，利润却更亏了！大量促销投入导致毛利大幅缩水，增收不增利。

第三，改善一线福利。例如提供员工工作餐、发放额外补贴等，员工满意度有所提升，但公司的刚性开支进一步增加，亏损依旧没有根本扭转。

最终，哲贤咨询团队进驻后，并没有沿用老思路，而是运用利润中心理念对这700家店进行了脱胎换骨式的改造，实施了以下几个关键动作：

1.划小经营单元，前线员工直接对利润负责

李博士认为“经营的站长在一线”，改善业绩的发力点必须从门店一线开始。

他走访了一家四五百平米的亏损超市，店里一个店长带七八名员工。

李博士进门就接连问了几个问题：“矿泉水在哪？水果区呢？日用百货又在哪边？”服务员只是依次指了指方向，并未做出实质性的帮助。

这个细节让他颇为惊讶：“如果员工只是机械地指路，那我为什么不干脆用机器人替代？机器人24小时不疲倦，还不用发工资！”

可见，当时一线员工缺乏主人翁意识，对门店业绩好坏漠不关心，是门店亏损的重要原因之一。

要解决这个问题，就必须让员工对经营结果负责。

李博士团队将单店按照商品品类划分为若干迷你利润中心：比如甲员工负责蔬菜水果区，乙负责生鲜肉食区，丙负责日用百货区，丁负责饮料区，每个人都变成各自区域的“小老板”。

最终是挣钱还是亏钱，都由负责人当日结算、当日负责，一旦发现问题，员工必须当天立刻采取措施改善。

员工激励机制也随之调整：以蔬果区为例，假设去年全年利润是10万元，那么今年只要超出10万元的增量部分，就按比例奖给负责人。

这样一来，员工积极性被大大调动。过去员工拿固定工资，“反正亏损是老板的事”；现在多干多赚、少赚自己腰包瘪，谁都坐不住了。

通过划小单元、责任到人，员工开始像老板一样关心起生意的成败，企业利润和员工利益真正绑在了一起。

2.数据下沉，每日经营数据直达员工

为了让一线真正能够对利润负责，光有责任和激励还不够，还要赋予他们看清战况、及时决策的“武器”。

李博士团队将经营数据和财务数据下沉到门店每一位员工。

以前，店员甚至店长对哪些商品毛利高、哪些费用过高并不清楚；现在，每个人每天都能看到自己负责区域的详细数据：收入多少、支出多少，水电气成本几何，当日利润是盈是亏，一目了然。

借助这些实时数据，员工可以自主分析：卖什么赚钱，卖什么亏钱，心里一清二楚。

3.激励即时，及时肯定每一份努力

人都有趋利心理，也渴望被认可。如果努力付出得不到及时回报和表扬，再热情的人也会冷下来。

对此，李哲贤提出“激励要下沉到当天”。

他打了个比方：小孩子在家看电视学跳舞唱歌，如果父母在一旁拍手称赞，小孩跳一天都不觉得累，因为他不断得到了正反馈。

同理，在门店也是这样——当天业绩达成，当天就给予奖励和表扬。

以往很多企业的激励滞后且局限，仅奖励所谓“关键人物”（如区域经理、店长），普通员工往往感受不到。

现在，当一线指标达标甚至超越时，团队立刻庆祝、即时兑现奖励，让员工清楚地知道自己的努力被看见、被肯定。

正所谓“越肯定人，人才会重复类似的行为”——有了及时的正向刺激，员工自然更愿意持续卖力，形成良性循环。

4.赛马不相马，建立内部竞争择优机制

过去企业往往由管理者“相马”提拔人才，但主观判断难免有偏差，也受限于视野。

而通过”利润中心增长系统”，企业可以“赛马”：搭建一个公开公平的竞技场，让所有人跑起来，用业绩数据说话。

李博士将这一机制应用在超市门店的人才培养上：每个迷你利润中心就是一条赛道，通过数字业绩，很快可以看出谁是真正的经营能手。

举例来说，一个店有10个利润单元，其中5个盈利突出、5个业绩落后，那么公司会让业绩好的负责人“一拖一”，接管业绩差的单元。

如此一来，强者愈强：原本只管一个货区的员工逐步扩大战果，到最后一个人可能负责了店里大半业务，而那些不称职者则被“吞并”整合。

某员工从负责1个单元提升到负责2个、3个乃至10个单元时，他就具备了当店长的实力。

通过这种机制，公司涌现出一批批实战型经营人才：全员上阵、一决高下，自然跑出了真正的千里马。

这比起过去管理层拍脑袋选“潜力股”要科学、高效得多，也给了每位基层员工公平晋升的机会。

5.迅速反应，日清日结持续改善

在利润中心模式下，经营节奏被大大加快，每天都是一个周期。

“今日事，今日毕”成为铁律：每天收盘后，门店立刻对当天经营状况进行复盘分析。

好的经验马上推广，发现的问题立即改进；能现场整改的，当天就整改，不能立刻解决的，也制定方案迅速跟进。

第二天所有人带着改进措施再战，当天再评估效果，如此循环往复。

这种高频反馈机制确保企业第一时间捕捉市场变化并作出调整，而不是等到月末季末才追悔莫及。

正是在这种“日清日高”的快节奏下，该连锁企业仅用了不到3个月，就使原本亏损的数百家门店几乎全部实现扭亏为盈（对于极少数选址失误、确无扭亏可能的门店，公司也果断关停止损）。

总体而言，通过以上组合拳，这家连锁企业打通了从高管到基层的信息和利益链条，原本离心离德的员工队伍重新拧成一股绳，过去难解的种种痛点（部门壁垒、员工懈怠、管理失效等）迎刃而解。

这正是”利润中心增长系统”“知行合一、全员经营”的魅力所在。

四、未来企业，不止于赚钱

经过上述调整，企业盈利了、员工受益了，老板也松了一口气。

然而在李哲贤博士看来，企业的目标不能止步于赚钱本身。

生存和盈利固然是企业的基石，但伟大的企业一定拥有更宏大的追求：在全球竞争中脱颖而出，成为行业标杆乃至世界级企业。

也因此，利润中心增长系统被赋予了更长远的使命——帮助中国企业打造长期竞争力，迈向世界舞台。

李哲贤博士在构建这套体系时，并非凭空想象，而是广泛吸收了东西方管理思想的精华。

他坦言，”利润中心增长系统”的理论渊源主要来自三个著名管理体系，也就是融入了“福特、丰田、京瓷”三家的管理智慧。

首先，借鉴福特的目标管理理念。福特汽车在工业史上率先把经营目标层层分解落实，被视为现代宏观管理（目标管理）的开端。

李博士引入这一思想，强调企业领导者要像福特那样设定清晰的增长目标并带领团队全力冲刺。

其次，采纳丰田的精益生产思想。丰田以降低浪费、持续改进著称，代表了一套微观管理、精细化运营的方法论。”利润中心增长系统”的许多日常改进和效率提升手段正与此异曲同工。

第三，融合京瓷创始人稻盛和夫的“阿米巴经营”模式。阿米巴经营将公司划分为众多小集体，每个阿米巴独立核算盈亏、全员参与，被证明是一种激发员工主人翁意识的有效方式。

李博士将这种全员参与式经营思想融入”利润中心增长系统”，使之成为体系的灵魂一环。

他把上述三种来源称为“三融合”：即融合福特的宏观管理、丰田的精益管理、京瓷的阿米巴经营于一体。

当然，简单相加并不能自动奏效。李哲贤指出，如果只学福特，会流于过度强制管理；只学丰田，可能缺乏长远视野；单纯照搬阿米巴，在中国也曾水土不服——问题在于没有打通强管控与自主经营的矛盾。

因此，必须将三者取长补短、合而为一，为中国企业打造定制的解决方案。

更关键的是，“三融合”之后还有“两结合”：

其一，结合中国企业的实际情况。每家企业所处行业、规模体制千差万别，咨询方案绝不能生搬硬套。李博士团队非常注重深入调研，根据企业所处的具体情境量体裁衣地设计实施方案。

其二，结合中国特有的人文氛围。中国企业家和员工都有强烈的致富愿望，“企业要赚钱，员工也要赚钱”本是天然的利益共同体，但很多企业没让员工共享成果，导致双方成了矛盾体。

“利润中心增长系统”通过机制设计缩小这种“利益与认知的鸿沟”，让老板与员工真正绑在一起，一荣俱荣、一损俱损。

在中国的人情文化下推动变革，既要立足数字和制度，也要考虑人心的凝聚，这也是哲贤咨询方案的独到之处。

通过“三融合+两结合”，李哲贤博士打造出了一套扎根中国国情的企业变革方法论。

这套体系不仅帮助企业赚到钱，更重要的是帮助企业把钱赚得长久、赚得有格局。

李博士常说，他们的第一使命是为企业提供最优的经营解决方案，实现业绩突破；而第二使命则是推动中国企业走向世界，行稳致远，迈入世界500强。

截至目前，他的团队已辅导数百家企业完成跨越式增长，其中有6家从默默无闻成长为世界500强或行业龙头。

这些成果印证了”利润中心增长系统”的价值：它不仅为企业财报带来漂亮数字，更为企业赢得了行业地位和长远发展机遇。

五、结语

当今商业环境风云变幻，企业家若因循守旧，只会坐失良机甚至被时代淘汰。

面对未来的不确定性，中国的企业家和创业者应当铭记：短期的权宜之计远不足以保障企业基业长青。

市场剧烈变革之时，真正有效的是像”利润中心增长系统”这样的系统性变革——它不是头痛医头的补丁，而是一套重塑企业文化与运作方式的战略工程。

只有勇于拥抱变革、构建长效的经营管理模式，企业才能在低谷中蓄势，在复苏中腾飞，在全球竞争中立于不败之地。

正如李哲贤博士所倡导的：“保增长、促增长、要增长”，但更要走得长远。

相信在这样的理念指引下，会有更多中国企业走出困境、走向世界。

排版| 米小白| 米禾轮值主编| 夏昆