一段时间来，大润发对其组织人事做了一系列调整。有市场人士告诉《商业观察家》，“永辉改革领导小组”组员、前人力资源总监张卫东离职永辉后，于近期正式加入大润发负责人力资源，这是继永辉前副总及标品采购老大黄林于2026年1月正式加入大润发，任职全国商品部大标品总经理（快消+百货等）后，又一位拥有永辉高管工作经历的人士，加入大润发高管团队。

同时，在大润发商品部（大标品+大生鲜）组织架构上，有一位名为李元（Lucas）的人士排位排在了黄林之前，有市场人士告诉《商业观察家》：“目前，李元并不算负责商品部，不负责业务，李元在大润发已有较长时间了，负责中台。”

这显示，大润发可能也像山姆那样，眼下也在做采购中台。

大润发商品部近期的其他变化，还包括，百货老大蔡武已于近期离职大润发。“大生鲜”部门目前则是季景丹负责，她之前就任职于大润发生鲜商品部，担任过大润发生鲜商品部总经理特助。

整体来说，商品力是目前大润发的最大问题，也是大卖场行业的最大问题，还是大润发此轮转型能否成功的最关键因素。现在，在大润发的核心市场盘——贡献收入及利润半壁江山的江苏市场，所面临的竞争分流压力越来越大，主要就是盒马、叮咚买菜、小象超市当下正在江苏疯狂下沉开仓开店，“侵入”了大润发的市场盘，对大润发形成分流压力。尤其是在苏南一带，影响相对很大。

有市场人士告诉《商业观察家》：“这是因为盒马、叮咚买菜、小象超市还没有规模进入苏北与安徽市场，如果它们进了，那大润发整个华东业绩压力可能还会加大。”

由此，现在的大润发也是在抢时间，要把商品力迅速搭建起来，因为商品力不仅关系到门店获客能力，还关系到前置仓业务的毛利问题。当前，对大润发华东市场的“分流”——盒马、叮咚买菜、小象超市，主要还是通过前置仓线上到家业务来下沉，来“分流”大润发。由此，大润发未来反击的关键，就是要通过前置仓再打回去，通过前置仓来打前置仓，而前置仓怎么才能打赢前置仓？要靠差异化商品力，要靠足够毛利支撑。

而具体到前置仓业务，大润发目前正在拼命找前置仓点位，有市场人士告诉《商业观察家》：“现在，大润发开线下店很少，因为没有物业，开店的成本也高，反而，在当下市场阶段，开前置仓更合适，物业好找，开仓成本也低。大润发前置仓可以用大店旧设备，固定资产不用购买，前置仓的固定资产估计早就折旧分摊完了，只需要租金和耗材、人工水电等成本。总体的‘硬件’等固定资产投入，一百万都不要。”

在前置仓模式上，有市场人士告诉《商业观察家》：“大润发前置仓模式也比较好，前置仓由大润发大店托管（一家店‘托’几个前置仓），共享依靠大店资源，大润发前置仓基本都开在大润发门店附近。像最近闭店的大润发上海大宁店，大润发就在附近开了一家前置仓，现在这个仓的日单量很不错，能到1000单左右水平。而如果没有以前大润发大宁店的线上资源，新做的前置仓就很难做出这么多日单量，可能能有个3、500个日单，就不错了。这样的仓均日单量水平在目前的市场竞争环境中，缺乏竞争力。”

所以，前置仓业务不仅能让大润发“抵御”盒马、叮咚买菜、小象超市等分流，它其实还能起到一个“替代”作用——随着大卖场线下店租约换约期的到来，租金成本的大幅上涨是不可避免的，这个时候，如果你有前置仓业务，你就可以闭店，然后，用租金成本更低的前置仓来接下原有门店的订单，这些订单往往都是高质量的订单，因为线上到家用户大多都是一些相对年轻的、购买力更好的用户群。

相比线下超市，大润发前置仓的租金成本更低；相比纯前置仓玩家，大润发前置仓又有一定的流量基础盘，且固定资产投入成本更低，前置仓订货补货直接可以从大润发门店及DC仓配送，不需要再投入。

由此，当下的大润发，就等商品力了。它可能需要找到对的人，来引领这轮商品力变革。

商业观察家

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