作者 | 上市公司企业家交流中心许长忠、袁睿方子

导语：唯有通过治理架构的系统性重塑，才能实现从 “家族世袭” 到 “制度传承” 的跨越，为百年企业筑牢根基。

民营经济已成为推动我国高质量发展的核心动力，而改革开放后崛起的民营企业，正集体面临一场关乎存续的“传承大考”。

数据显示，我国 80% 以上民营企业采用家族式经营，但仅有 30% 能成功传至第二代，传至第三代的比例更骤降至 13%。当前，超 50% 的民营企业家步入 50-60 岁，300 多位上市公司董事长年过 65 岁，“无人接班” 的窘境与 “治理断层” 的风险相互叠加，成为制约民营经济可持续发展的关键瓶颈。

“十五五” 规划明确提出 “引导民营企业建立健全中国特色现代企业制度”“培育高质量上市公司群体”，为破解这一困局指明方向 —— 唯有通过治理架构的系统性重塑，才能实现从 “家族世袭” 到 “制度传承” 的跨越，为百年企业筑牢根基。

01 传承困局：从“子承父业” 到 “管理失序” 的现实挑战

“父亲打下的江山，我接不住”，这是不少民企二代的共同心声。

美特斯邦威创始人周成建之子胡佳佳接班 7 年，企业累计亏损超 32 亿元，最终周成建不得不重新出山；桃李面包在继承人吴学亮接手后，净利润连续两年下滑；娃哈哈传承话题近期备受关注，宗馥莉曾以激进改革试图颠覆父辈 “家文化” 体系，却因缺乏利益平衡能力引发老员工抵触、经销商抵制，叠加股权结构制约，改革推进受阻，最终辞去所有管理职务。

当前家族企业传承正遭遇“意愿缺失、能力不足、系统排斥” 三重困境。调研显示，超八成家企二代对接班缺乏兴趣；即便愿意接班，也常陷入 “有身份无实权” 的尴尬 —— 挂着高管头衔，却难以撼动创始人的决策权威，老员工仍唯 “老领导” 马首是瞻。

认知鸿沟与文化冲突进一步加剧传承难度。创一代信奉“现金流为王” 的生存哲学，管理上依赖人情与经验决策；具备高学历、国际视野的二代则更推崇数据驱动、系统管理与技术创新。这种分歧在数字化转型、科创投入等领域尤为突出，往往导致改革举步维艰。更危险的是 “信任三角” 断裂：创始人对二代不放心，老员工对二代不认可，二代夹在中间沦为 “夹心层”，即便完成形式上的交接，企业也难以形成发展合力。

“传子无力，放权不敢” 的矛盾，更暴露了治理体系的短板。

老干妈曾尝试引入职业经理人调整产品配方，因市场反应惨淡，70 岁的陶华碧被迫复出；部分企业过度依赖职业经理人，又引发 “内部人控制” 风险，形成 “层层套娃” 的管理乱象。麦肯锡数据显示，全球家族企业平均寿命仅 24 年，与创始人平均工作年限基本一致。传承期的战略中断、供应商撤资、银行抽贷等连锁反应，甚至可能冲击整条产业链，杉杉股份因传承动荡陷入破产重整，便是典型案例。

追根溯源，这一困局源于两大历史惯性：一方面，改革开放初期的草根创业模式，让“父子并肩、兄弟搭档” 的家族治理成为主流，企业控制权与家族资产高度绑定，未能建立股权信托、职业经理人体系等 “十五五” 规划倡导的现代治理工具；另一方面，近八成企业家受 “讳言身后事” 传统观念影响，缺乏系统性传承规划。

普华永道调研显示，中国家族企业新生代中 94% 是第二代，而全球范围内近三成是三代接班人，代际断层与治理规划缺失相互交织，加剧了传承风险。

02 国际标杆：百年企业的治理密码——“长期资本 + 专业管理”

当中国企业深陷传承焦虑时，丹纳赫、赛默飞、思百吉等全球行业巨头，早已通过治理结构创新摆脱血缘传承依赖，实现数十年稳健发展，其核心逻辑与“完善长钱长投生态”“强化专业治理” 理念高度契合。

丹纳赫：制度比人更可靠

从工业设备企业转型为全球生命科学领域龙头，丹纳赫的关键在于“财团控股 + 职业经理人专业化运营” 的架构设计。

创始人家族借助家族信托与机构资本搭建稳定持股平台，逐步退出经营层，董事会以专业背景成员为核心主导决策。其打造的 “丹纳赫业务系统（DBS）” 标准化运营框架，让职业经理人能可复制地推动并购整合与效率提升 ——2021 年收购 Cepheid 后，仅 18 个月便通过流程优化实现其利润率提升 12%。

即便 2024 年其普通股权益回报率降至 7.6% 的五年低点，仍高于板块内 78.7% 的企业，充分印证了制度对长期收益的保障作用，也为企业治理现代化提供了典型范例。

赛默飞：董事会的“专业制衡术”

作为全球科学服务领域龙头，赛默飞12 名董事中 8 名为外部独立董事，覆盖生命科学、财务、合规等专业领域，审计委员会与薪酬委员会均由独立董事主导，从根源上规避 “内部人控制” 风险，这与当前政策强调的 “强化董事会监督职能” 一脉相承。

职业经理人薪酬中，50% 的长期激励与 ROE、研发投入等硬性指标挂钩，推动诊断业务板块在三任职业经理人接力深耕下，全球市占率突破 35%。

借助 “五年战略滚动规划”，即便 CEO 更迭，企业核心业务仍能保持连贯 ——2021 年在苏州落地生命科学产业基地、2022 年与莫得纳达成 15 年合作等决策，均体现出跨越管理层迭代的长期视角。

思百吉：私募财团的“赋能式控股”

被KKR 以 64 亿美元收购后，思百吉的治理重构颇具启发意义。KKR 通过全资子公司实现 100% 现金收购，以产业财团身份掌握企业控制权，却不直接干预日常经营，仅在战略层面推动非核心资产剥离，助力企业聚焦材料分析主业。

同时，KKR 引入具备跨国企业背景的职业经理人团队，推行 “事业部制 + 超额利润分成” 机制，将业务单元利润率与管理层激励直接挂钩，两年内推动核心产品市占率提升 8 个百分点。这种 “财团定方向、经理抓执行” 的模式，生动诠释了 “资本与产业协同” 的发展要求。

梳理三大国际标杆可见，其共同治理逻辑清晰：通过信托、财团等形式实现“控制权与经营权分离”，以专业化董事会形成监督制衡，用长期激励机制绑定职业经理人与企业利益，彻底摆脱对 “家族继承人” 的依赖 —— 这与我国企业治理改革的方向高度一致。

本土实践：美的、安踏的“破局之路”

国际经验能否在本土落地？美的、安踏等企业的探索，已证明“财团 + 职业经理人” 模式在中国的可行性，其路径与当前政策导向形成良性呼应。

美的集团：从“家族控权” 到 “专业经营”

何享健家族通过美的控股持有集团28.33% 股权，形成相对控股格局，同时引入高瓴资本等战略投资者构建制衡机制，契合 “发展多元持股结构” 的倡导。

家族通过制定宪章明确不干预经营，将管理权完全交予方洪波领衔的职业经理人团队，并通过 “全球合伙人计划” 授予核心高管锁定期长达 5 年的限制性股票。

董事会中 40% 为独立董事，审计等关键委员会由外部专家主导，还依托数字化系统建立 “红黄灯” 预警机制监控经营风险，践行了关于“强化数字化治理与风险防控” 的要求。

这套治理体系推动美的营收从 2011 年的 1341 亿元增长至 2024 年的 4091 亿元，净利润增长近 6 倍，库卡中国营收占比也从 15% 提升至 35%。

安踏集团：“双轨制” 平衡家族与专业

丁氏家族通过多个家族信托合计持有安踏75% 股权，搭建稳定的财团控股平台，符合 “完善家族企业传承制度” 的政策方向。

管理层面，安踏采用 “职业经理人 + 家族二代” 双轨制：引入郑捷等外部高端职业经理人负责并购与现代化管理，给予市场化薪酬与股权激励；同时让丁少翔等二代在迪桑特、可隆等细分品牌历练，接受职业经理人团队的专业培养。

2024 年，安踏实现营收 708.3 亿元、净利润 155.96 亿元，均创历史新高，迪桑特等品牌增速超 50%，成为 “家族情怀” 与 “专业能力” 共生的典范。

方太集团：“三三制” 的渐进式转型

茅理翔通过“带三年、帮三年、看三年” 的渐进策略，将研发、营销、管理权逐步移交儿子茅忠群，同时推动企业向 “家族控股 + 职业经理人管理” 转型。

这种平稳过渡模式，既保留了家族对企业的情感联结，又通过引入外部专业力量建立现代管理制度，响应了“分类引导民营企业治理升级” 的原则，助力方太从传统家电企业成长为高端厨电领域的领导品牌。

03 破局之道：“财团 + 职业经理人” 的治理重构方案

破解民企传承困局，核心在于打破“家族控制 + 个人主导” 的治理惯性，构建 “资本稳定 + 专业管理” 的现代治理体系。“财团 + 职业经理人” 模式通过资本属性与管理能力的精准匹配，为企业百年传承提供可行路径。

模式内核：资本与管理的共生平衡

这一模式的核心，是建立“财团控股稳方向、职业经理操盘运营” 的二元治理结构，与国家推崇的“推动资本与产业深度融合” 的理念高度一致。

其中，财团作为长期资本持有者，替代传统家族成为企业稳定股东，核心功能是提供战略指引、资本支持与风险兜底，而非干预日常经营；职业经理人团队凭借专业能力执掌企业运营，拥有充分的经营自主权与明确的激励约束机制。

两者通过董事会形成制衡与协同，既规避了家族传承的能力短板，又克服了单纯职业经理人模式下的短期主义倾向。

日本企业的“共生型治理” 可作参照。丰田家族仅持有约 2% 股份，却通过与职业经理人的长期合作实现百年发展，十一任总裁中既有家族成员也有外姓人，完全遵循能力竞争原则；佳能则将 “共生” 理念落到实处，通过利润三方分配制度绑定资本、经营与劳动利益，这与中国当前“构建和谐劳动关系” 的要求相呼应。

独特价值：破解传承三大核心痛点

相较于传统家族传承，“财团 + 职业经理人” 模式针对性解决了三大关键问题，精准契合 “十五五” 企业治理改革诉求。

- 信任重构：财团作为第三方长期资本，跳出家族内部情感纠葛，通过制度化安排搭建 “资本 - 管理 - 员工” 新型信任关系，避免 “老臣不服管” 的内耗。美的集团的实践已显现成效 —— 何享健家族通过宪章明确不干预经营，形成 “家族控股、专业经营” 格局，推动企业市值突破 5500 亿元。

- 专业适配：职业经理人选拔完全基于市场标准，能精准匹配企业数字化转型、科创升级的需求。赛默飞高管团队均具备数十年行业经验，CEO Marc N. Casper 的职业历练确保其对企业战略的深刻理解，而长期激励机制则实现个人利益与企业发展的深度绑定。

- 长期导向：财团的资本属性决定其更关注持续价值增长而非短期收益。KKR 收购思百吉后推动的业务优化，正是 “培育耐心资本” 的生动实践，这一优势是家族资本常因代际更迭而缺失的。

中国实践：从局部探索到体系构建

中国企业已出现“财团 + 职业经理人” 模式的局部探索，“十五五” 规划的出台则为其体系化发展提供政策支撑。美的集团构建的 “家族财团 + 职业经理人” 雏形，证明职业经理人制度在国内具备落地可行性；而引入专业财团，能进一步解决家族资本规模有限、战略视野受限的问题。

当前需推动这一探索走向体系化：

- 财团培育：可重点发展两类主体 —— 产业型财团由行业龙头联合金融资本组建，聚焦产业链长期布局，响应 “强化产业链协同” 要求；专业投资型财团借鉴淡马锡模式，以长期价值投资为导向，契合证监会 “完善长钱长投生态” 的部署。

- 职业经理人市场建设：需完善资质评价体系与激励机制，参考赛默飞将薪酬与长期绩效深度挂钩的做法，同时建立职业声誉约束机制，落实“健全市场化经营机制” 的政策要求。

- 制度保障：依托《民营经济促进法》与《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，通过公司法修订、税收优惠等政策鼓励财团持股与职业经理人制度发展，例如对家族信托设立给予税收支持，对职业经理人长期激励实行递延纳税，呼应“优化民营经济发展制度环境” 的导向。

04 结语：治理现代化是百年企业的唯一通行证

家族企业的传承难题，本质是治理模式的代际适配问题，更是民营经济能否契合高质量发展要求的关键检验。

中国民营企业从“创一代” 的 “胆识驱动” 迈向 “百年企业” 的 “系统驱动”，必然要求治理结构的根本性变革。丹纳赫的制度体系、赛默飞的制衡机制、日本企业的共生理念，共同指向一个结论：企业长远发展，终究要依靠可复制、可传承的制度体系，而非依赖个体智慧与血脉延续。

“财团 + 职业经理人” 模式并非否定家族企业，而是对其治理结构的现代化升级，更是响应 “十五五” 规划的必然选择。它既保留资本稳定性，又注入管理专业性；既传承企业核心价值，又激活组织创新活力。

当中国企业真正打破 “子承父业” 的路径依赖，建立资本与专业共生的治理生态，不仅能实现跨越周期的成长，更能为民营经济成熟壮大、中国式现代化推进提供坚实支撑 —— 这既是企业自身的进化，也是中国民营经济走向成熟的标志。