加盟这条路，海底捞刚刚踏出了第一步，能否彻底跑通，还言之尚早。

文｜《中国企业家》记者 梁宵

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

成为海底捞的加盟商，并不容易。

硬性指标一个都不能少：具备多店发展的财务基础，不含贷款的可投入海底捞事业的资金不能低于1000万元；还要有当地的物业资源，具备企业管理经验。

“苛刻”的条件并没有挡住那些急切的申请人，从去年3月份正式发布加盟公告，到今年5月，海底捞收到的加盟申请已超过2万份。他们之中，有寻求转型的区域性地产商，也有因为国际环境变化而另觅出路的外贸企业主，还有筹备交班、让二代通过加盟“练手”的家族企业创始人……

接下来，迎接他们的是几轮评审：首先，海底捞加盟事业部的客户经理将对申请者背景、公司资质等基本信息进行线上评估，通过筛选的加盟商会进入首轮面试，海底捞的战略合作经理会与其沟通门店要求和加盟方式，接下来会进一步沟通投资周期和投资测算；最后的一轮面试，由海底捞集团负责财务、战略、门店运营的高管坐镇，表面上只是闲聊，考察的却是海底捞最看重的因素——价值观和发展理念。

能够最终“通关”的并不多，根据海底捞提供的数据，目前已有一半以上——也就是超过1万个申请者走完了评审流程，而截止到2024年底完成交割的加盟店仅有13家，其中10家为老店转让，只有3家是新开的。

“这些属于正式交割完成的，还有更多的在推进中，尤其是新店开设周期比较长，后续会有更加显著的增长。”海底捞董事会副主席周兆呈在接受《中国企业家》采访时表示。但他也强调，海底捞会谨慎把握加盟的速度和节奏，而不是追求数量。

来源：受访者

一方面，加盟是撬动下沉市场的有力杠杆，也是海底捞未来一个重要的增长极，但与此同时也会引入新的管理风险和管理挑战，此前海底捞也曾在逆势扩张之后关闭了200多家运营不力的门店。如今，对于拥有超过1300家门店、在管理的规模和边界上不断摸索试错的海底捞来说，放开加盟不啻为一件大胆冒险的事情，也正因此，更要小心翼翼。

谨慎推进

2024年3月，海底捞决定引入加盟。

此时的海底捞，经过接连实施的“啄木鸟”“硬骨头”等改造计划，正逐步走出前两年的业绩低谷，2023年营收为414.53亿元，同比增长33.6%，得以从眼前的门店调整中抬起头来，把目光投向事关未来的增长问题。

但传统增长已经面临瓶颈，就像一位海底捞高管坦承的那样，“除了下沉市场，现在扩店空间是比较有限的。”

麦肯锡此前对中国市场的相关调查报告指出，预计到2030年，超66%的增长来自于包括三线及以下城市、县乡市场在内的下沉市场。星巴克2024年第二季度的财报也显示，下沉市场的会员增速超过高线城市，销售增速为后者的两倍。

相同的变化也牵引着海底捞近些年的增长，数据显示，从2021年到2024年，海底捞三线及以下城市餐厅数量从559家增加到581家，收入占比从37.8%增加到40%；但是，只需粗略计算就会发现，门店数量的增长速度（约为4%）远远小于收入增速（14%），这也意味着，海底捞在一定程度上错失了低线市场的增长红利。

“在一二线城市，海底捞的布局已经相对比较成熟，肯定要争取更多的下沉市场，但这个时候就会发现，与直营相比，加盟是更加有效的杠杆，能够撬动更多的资源，提高开店效率。”周兆呈表示。

提早行动的已经尝到了甜头。比如蜜雪冰城，第一个“万店”目标，花费了22年的时间才得以达成，但此后凭借全国各地的加盟拉动，3年就把数据刷新到了3.6万家；2024年门店总数超过16000家的百胜中国，也希望借助加盟进一步加快门店扩张，根据其公布的计划，未来几年肯德基的净新增门店中，加盟店的比例将逐步提升至40%～50%，必胜客则提升至20%～30%。

摄影：邓攀

姗姗来迟的海底捞，也给加盟市场又添了一把火。周兆呈透露，在迄今为止收到的两万多份申请者中，来自三线城市的占比达到70%。这些申请者大多来自于华南、华北地区，大概有四种出身：

第一类是专业的职业加盟者，他们捕捉各个领域、多个品牌的加盟机会，包括川菜、湘菜等正餐品牌，茶饮、咖啡品牌，以及酒店、珠宝等行业，他们了解加盟市场，对其中的流程规则、机会风险都相当熟悉。

第二类是地方的中型地产商，他们是拥有物业资源的甲方，能提供更好的店面选择——这也是海底捞比较看重的资质条件。

第三类则是带着资本过来的行业转型者，很多来自于房地产业、建筑业，而随着这两年国际市场的变化，外贸主也成为新晋的加盟商来源之一。

第四类就是专门的投资机构。

尽管加盟商构成多元，申请者众多，但目前，海底捞所期待的杠杆作用并没有发挥出来。2024年的财报显示，目前海底捞加盟店共有13家，其中只有3家为新开门店，其余10家都属于老店转让。

根据周兆呈的说法，海底捞之所以安排这样一种加盟的过渡形态，主要基于以下的考虑：一个新店从选址到工程装修，到最终开业，至少需要一年以上的时间；开业后还要经历一段时期的爬坡期、顾客积累期——在这种情况下，加盟商很难真正了解海底捞的运营逻辑和价值导向，接手老店则可以缩短这个流程，使加盟商得以快速上手，尽快熟悉海底捞的门店运作。

“接手老店的加盟者，一定要再开新店。”周兆呈在接受《中国企业家》采访中表示，“未来新店的增长会更加显著。”但海底捞并没有设定加盟目标，“海底捞开店一向都是自下而上的，加盟也是同样，一旦总部定下具体数量，就会一层层向各个区域分解，很有可能导致执行中的行为扭曲，这是我们不希望看到的。”

“强托管”利与弊

在加盟这件事上，海底捞一直都很谨慎。《中国企业家》了解到，20多年前，海底捞曾短暂开放过加盟，但很快又退守到直营模式；类似的情形在星巴克身上也发生过，2017年，后者以87.59亿元的大手笔，将其在中国大陆市场的所有门店收为自营，以保证“用自己的方式来经营和管理门店”。

同样的问题也一直困扰着海底捞：加盟模式如何保持产品以及服务的一致性？

市场上餐饮品牌的加盟模式不一而足：有的品牌将自有地产租给加盟商，有的品牌把门店管理、选人招人的权力都下放给加盟商，有的品牌收取少许授权费，重点在于供应链管控，加盟收入主要来自于门店的原材料采购。

相比之下，海底捞选择了一种更重的做法——强托管模式，并围绕这个模式，设计出一整套的体系和机制。

首先是分权体系。海底捞加盟门店实行的是所有权与经营权的分离，简单来说，加盟商是门店的拥有者，但却无权干涉门店的日常运营，他可以每天通过财务数据了解门店情况，但是如果有意见或者不满，不能直接向门店施压，而只能通过加盟事业部沟通反馈。

这也决定了责任分担体系，加盟商负责门店租金、装修和水电，其他有关门店日常运营的事项——人事、供应链、员工培训、考核等都由海底捞负责。

周兆呈 来源：受访者

最后是分配。周兆呈表示，在员工的考核和收入分配上，加盟店与直营店的政策完全相同，加盟商到手的收入，是在门店收入的基础上，扣除人工、食材、租金、水电等成本，以及海底捞抽取的固定比例的管理费用后的收入，但他并没有透露具体的抽取比例。

侧面信息或许可以作为一个参考，根据2024年财报，海底捞的利润率为10.98%，如果以此作为门店盈利的平均水平，再减去一笔不小的管理费用，那么留给加盟商的盈利空间并不会很大。

“投资海底捞不是一个小数目，对于百万级甚至千万级的投资，投资人追求的不是快速回本，而是稳健回报。”周兆呈说，很多投资人加盟的原因，就是“市场上很难找到比海底捞更好的投资标的”。

同样的，对于海底捞来说，要想在加盟上实现收入突破，也不会是一件能够快速达成的事情。

2024年财报显示，海底捞的加盟收入为1607万元，相比于428亿元的总营收来说，甚至可以忽略不计。

但这一数据会随着加盟规模的扩大而迅速增长。以2019年9月开放加盟的瑞幸咖啡为例，到2024年，瑞幸加盟门店达到7749家，加盟收入包括原料销售、设备销售和门店装修、配送服务、利润分成、特许经营费和设计费等，2024年，瑞幸的加盟收入达到77.45亿元，其中原料销售收入55.39亿元，利润分成8.49亿元——这两项收入大头，也会随着加盟门店的数量增多以及运营成熟，而像雪球一样越滚越大。

但是，通过加盟做大的瑞幸，头上始终有一把高悬的利剑，就像公司在年报中所指出的：风险之一就是可能无法有效控制加盟门店日常运营。

相比之下，强托管模式下的海底捞，加盟门店的风险在一定程度上得以控制，但这并非没有代价：一方面，控制是有成本的，这部分成本将会削弱门店的盈利水平；另一方面，控制是有强制力和压迫感的，这也考验了加盟商的接受度。

“为什么我们一直强调加盟商要认同海底捞的企业文化跟价值观，就是因为这一点对未来的合作来说至关重要，认同与否会影响他们对门店运营结果的判断和接受度。”周兆呈举例说，海底捞的很多经营理念是反“传统”的，比如不会考核门店的“降本”能力，因为那样做虽然可以让财务指标更好看，但是也会导致门店在顾客、员工的投入方面偷工减料，“所以如果加盟商的经营理念是‘降本增效’，很明显就不是我们想要的加盟商。”——而这样的控制，无疑也会增加加盟雪球滚动的阻力。

与此同时，拒绝“降本”的海底捞，也在想其他的办法进行“增效”。

海底捞集团轮值COO苗喜庆向《中国企业家》透露，海底捞今年开始着手打造不一样的下沉店模型，因为不同于一般标准店型800万元～1000万元的前期投入，下沉门店可以投入更少，回本周期也会更短。据了解，目前海底捞正在进行内部赛马，发动大区探索实验更好的县城模型店，未来也会将此大面积复制推广。

“海底捞开放加盟只有一年多的时间，现在仍然是摸索期，很多方面都在动态调整之中。”周兆呈说。加盟这条路，海底捞刚刚踏出了第一步，能否彻底跑通，还言之尚早。