现在地产行业雷声阵阵，10多年以后代建公司会暴雷么？

答案是：会！！！

有的人可能会说：代建公司不就是投入一个人力团队么？为什么会暴雷呢？顶多项目干不下去，亏本了，就把这个团队撤出来呗。

但是，真的是如此么？

我们看到暴雷的表现是：营业收入急剧下跌，刚性支出无法相应压缩，导致现金流断裂，公司破产。

但是导致这些表现的原因是什么呢？这个问题是我们需要深思的，也是以后导致代建单位暴雷的最有可能的真实因素；

但这些因素同时即是代建单位核心竞争力，同时也是隐患；

一如地产行业的“高周转”的剑法，必须要在特定的时期，特定的环境下才能发挥他应有的威力。

最大的风险：品牌价值的黑天鹅事件

如果项目借用业内的知名品牌，我相信，同样的品质，同样的地段，同样的成本，则有可能会溢价 5%-15% 不等。

但是品牌的使用通常在代建协议里面体现为品牌使用费，一般情况是货值的 2%-4% 不等。

也就是通常代建单位在操盘这个项目的同时也挂代建单位的品牌。

从面上来看，品牌使用费收费没有任何成本，因为品牌维护的费用，你不做代建也是要做维护的，那岂不是 无本万利 ？

不，这其中隐藏着类似于黑天鹅事件的巨大风险。比如：

1.代建单位母公司暴雷导致品牌坍塌

通常代建公司也同时是房地产开发公司，如果母公司因为房地产开发公司暴雷，导致代建单位品牌崩塌，那么将有可能产生以下几种情况：

第一种：后续未支付的品牌使用费业主方不再支付

第二种：已经支付的品牌使用费可能会被追回；

第三种：代建单位品牌崩塌是否会导致项目丧失溢价或者甚至对项目售价产生负面影响，最终被业主起诉赔偿相应损失；

如果是国央企的代建单位，那么这种风险基本可以避免；

2.业主单位暴雷导致代建项目现金流断裂

如果业主单位资金链出现问题导致暴雷，那么将有可能产生以下几种情况；

第一种：无法按时交楼，导致群诉和舆论事件，对代建单位品牌产生一定的影响；

第二种：整个市场下行，批量业主单位暴雷，导致全国性群诉和舆论事件，对代建单位的品牌损失无法估量；

第三种：客户基于对品牌的信任来购买房产，后续可能面临小业主的各种诉讼事宜；

综上所述，品牌溢价能力即是代建单位的最大的核心竞争力，同时也有可能面临巨大的风险，

如果品牌不管因为任何原因受损，最终都会导致代建单位在市场上失去承揽业务的竞争力，最终导致收入大大降低；

如果业主方是国央企/事业单位/金融机构，那么这种风险基本相对较小；

3.代建合作平台公司失控导致品牌受损：

代建合作平台公司分为以下几个种类：

第一种：半挂挂靠型的平台公司

代建公司内部高管离职创业，自己找项目，自己入股与原代建公司成立项目公司/平台公司；

并且借用原公司品牌和平台进行承接代建业务，原代建公司就只收取管理费。

原代建的母公司肯定大部分管理权限要下放给平台公司，并且只在投前和投后两三个关键环节做管控；

如果后续平台公司工程质量，产品，交付出了问题，虽然 最终法律责任只追溯到平台公司，但是品牌依然会受损 ；管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

第二种：EPC项目与总承包单位进 行联合投标；

有的地方政府对于代建这个新业务觉得有风险，因为政府暂无相关明确的法律法规对这个业务的合规性进行定义；

所以不太敢创新采用这种形式来代建项目，他们则有可能考虑 EPC+代销 的路径来做项目。

如果代建公司想拿EPC+代销项目，则有可能要与总承包公司组成联合体来投标；

总承包公司负责整个项目的施工总承包，代建公司负责前期开发+设计+报建+后期销售。

这种模式的风险来源于：新的合作模式会带来代建单位与总承包公司 法律和经济纠纷 ，联合体之间 权利义务的划分不明 导致项目开发进展缓慢；

联合体一方如果现金流出问题或者暴雷，对于业主方视角来讲， 联合体的另外一方需要承担连带责任 ；

第三种：全过程管理咨询模式

全过程管理咨询项目与监理、勘察设计单位、造价咨询单位进行联合投标。

同样有因为第二种原因导致的相关风险和纠纷，有的地方政府换一个说法叫“全过程管理咨询” 的概念来代替“代建”这个概念 。

但是全过程管理咨询务必就需要带上勘察设计单位，监理单位，造价咨询单位，这种情况下也需要组成联合体去投标。

大多数地产公司内部，一般都有自己的设计院/设计单位，但是一般缺少勘察单位，监理单位和造价咨询单位的资质；

如果要与三方组层联合体去投标，则其中法律关系会更加复杂。

联合体投标内部任何一方因为纠纷不履行职责或者暴雷，都会导致代建单位的品牌受损。

这种情况下如果不做代销（例如：保障房项目），且对产品没有较高的要求，对成本需要有太大竞争力的话，一般代建单位的联合体投标无法与市面上的全过程投资咨询机构竞争；

品牌是代建公司的形象，是代建公司吸引客户的核心，是公司的无形资产，是代建公司的羽毛 ；

代建公司管理团队一定不能为了业绩和公司扩张去罔顾风险，最终造成品牌受损。 这是一种饮鸩止渴的行为 ；

市场的风险：货值和流速的对赌条款

很多业主方在引入代建单位的时候，除了品牌溢价，代建单位利用自己的客研体系，客户数据，户型创新，和其他产品打造的能力，确实还能给项目带来额外的溢价。

所以在引入代建公司的时候，都会有设置货值对赌的条款，业主单位想当然的认为，既然我给了你几千万代建费，你应该保证我项目的货值和流速，这是你最大的价值。

否则，我凭什么引入你来做代建呢？

经典案例：

某一个国央企开发商有两个相邻的地块，由于前期跟某一个知名代建公司有接触，觉得其产品，打法，开发节奏都比较不错，所以挑选了其中一个项目来进行代建。

相当于在同样的市场环境，同样的地段，类似的地块，有了一个对比标准的参照物。

最终开盘后进行复盘得出的结论：找代建公司做代建虽然支付了5000W 的代建费，但是各个方面指标都有不同程度的提升；

第一成本对比：相比自己开发节约了3000万（可售单方降低300元/m2）；

第二产品售价：产品在市场上竞争力更强，每平方售价比自管项目提升了5%，增加1000元/m2，货值增加了1亿元；

第三运营节奏：竣备工期比自管项目缩短了6个月。

第四去化速度：流速明显比自管项目增加15%；

从这个案例来看，如果自己没有完善的开发体系，引入代建单位确实是比较好的选择，但是99%项目并没有这种标准的参照物。

每个项目都有独特的地段，独特的定位，独特的市场环境，独特的配置标准，无法用标准参照物来对比。

所以业主单位通常对流速和售价的对赌条款有以下三种情况：

第一种情况：如果流速和售价不达标，则代建费用的回款将会受到影响；

第二种情况：如果流速和售价不达标，则要进行相应的罚款，或者代建费用相应打折；

第三种情况：如果流速和售价严重不达标，则有可能会引起纠纷，导致中途更换代建单位或者团队。

不同代建公司在竞标的时候，对市场的预期是不同的，如果房地产市场到了某一个全国性/区域性的市场下行；

第一种和第二种情况损失相对可控，但是第三种情况损失会比较严重。

资金风险：业主方现金流枯竭的风险

代建业主方分为这几大类：房地产开发为非主营业务的国央企，企事业单位，地方政府城投，AMC不良资产管理公司，保险金融机构，各类产业巨头（比如：京东，阿里）、暴雷房企政府纾困的民营企业房地产公司，私人企业老板等；

我们来分析一下不同类型的业主方现金流枯竭的风险排名：

第一梯队风险最小：房地产开发为非主营业务的国央企，企事业单位，AMC不良资管管理公司，国央企保险金融机构；

第二梯队风险居中：各类产业巨头（比如：京东，阿里），地方政府城投，暴雷房企政府纾困的民营企业房地产公司、民营保险金融机构；

第三梯队风险最大：私人企业老板；

所以代建方一定要对业主方有所选择，不要以为代建生意是蓝海，稳赚不赔；

对于第一梯队的业主单位，可放心选择；

对于第二梯队的业主单位，要根据实际情况，评估风险后选择；

对于第三梯队的业主单位，谨慎选择，尽量不碰；

前面提到了业主方现金流枯竭对品牌造成的影响，其实这种情况对代建方的影响远远不止这一方面；

还会存在：项目停工、交付延期、法律纠纷，代建人工费支出增加等，在合同约定里面代建单位都有义务主导帮助甲方处理这类工作。

最终很有可能做了这个项目，品牌受损了，业主和代建方都亏本，还要处理双向纠纷事宜：业主单位与施工单位，业主单位与代建单位，代建单位团队也心力交瘁；

营销费风险：营销费包干对赌风险

在代建协议中，业主方对于营销费的约定通常有三种模式：

第一种模式：营销费代建方据实列支；

如果是采用这种模式，那么每一笔营销费的支出都需要业主方审批；

这种模式适用于业主方对于营销费的管理有经验，有制度，有章法的公司，这样的业主方才会觉得风险可控。

如果业主方对于房地产开发营销费用管控没有概念，或者是国央企单位，则他们觉得这种敞口风险极大；

如果市场下行，到时候代建单位直接说，要达到流速和售价，这些超支的营销费用就必须得增加（比如：中介费率要提高，做活动场次要增加，推广费用预算要增加等）；

需要业主方决策的时候，业主方就会陷入两难的境地，会有一种被绑架的感觉，而且国央企想要突破预算难度非常大。

这种情况代建单位的风险较小，但对于项目运营和销售的节奏，有可能有较大影响。

第二种模式：营销费按照费率进行包干计算

这样具体怎么花，业主方不怎么关心，只要程序符合业主方的审计原则即可。

甚至于业主方可以直接根据项目进展分批次将营销费打给代建单位，由代建单位自行决定如何花费营销费用。

如果在开发周期内地产的市场行情与代建单位协议签订前的预判相对一致，则此种合作模式效率极高，代建单位的自由度和自主权也非常大。

甚至于如果市场行情上扬，还会存在营销费有结余的情况，可以作为代建方的利润。

但是，如果一旦市场下行，为了保证去化，那么很有可能将正常营销费用3%-5%，增加到8%-10%，而且营销费率是代建单位包干对赌，

则营销费率的超支会把所有品牌使用费和代建费用给抵消掉，导致这个项目最终没有一分钱收入，甚至倒贴，风险极大；

营销费率包干的风险是大多数代建单位没有意识到的隐藏的巨大风险；

主要风险来至于在未来两到三年开发周期内对市场行情的预判过于乐观；

或者地方管理团队为了拿项目，从主观意识或者潜意识里故意向集团隐瞒真实市场情况，导致集团管理层无法做出正确的投资决策。

第三种模式：营销费率半包干模式

这种模式介于第一种模式和第二种模式之间，也就是有前置条件的包干，或者突破后代建单位接受一定比例的处罚，而不是承担所有超支费用。

1.有前置条件的包干：

如果市场行情下行较大，则需要双方需要召开专题会议，调增营销包干的费率。但是，“市场行情下行较大”如何在合约层面难以界定，这个是未来双方产生较大分歧的法律风险要点。

2.突破费率后代建单位接受一定比例处罚

双方只要对惩罚的条款达成一致，代建单位总体上认为经济惩罚的比例相对可控，而且业主方也认为双方有合作的诚意，则这种方式对于双方来讲相对公平。

3.两种条款相互结合

“有前置条件的包干”+“突破接受一定比例处罚”两个条款同时存在；

如果真的市场行情下行导致营销费率突破，代建单位在提交提高营销费包干费率的申请后，业主方与代建方对于合同条款中“市场行情下行较大”无法达成一致意见的，则触发第二个合同条款。

这是一种创新型的合作模式，但是“市场行情下行较大”这个定义，给到了业主方管理层一定的自由裁量权；

但是在国央企害怕担责的职场环境下，有可能难以实施，或者说存在一定的腐败和权钱交易的灰色空间。

结束语

代建行业公司的最大战略定力不是做什么，而是在行业大发展的时候，告诉自己不要做什么，老板需要公司扩张和发展，但是同时需要给管理团队设置风险底线，和紧箍咒，以下这几大风险，你所在的公司碰到了么？请在评论区留言；

1.最大的风险：品牌价值的黑天鹅事件

2.市场的风险：货值和流速的对赌条款

3.资金风险：业主方现金流枯竭的风险

4.营销费风险：营销费包干对赌风险

来源：古古逛职场，本文已获授权，对原作者表示感谢！

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