[ “交了学费”的小鹏已回过神，正在快速重构澳大利亚渠道：先是取消了TrueEV的独家代理资格；然后拉来长城汽车澳大利亚公司原COO（首席运营官）Hidesuke Takesue，出任小鹏澳大利亚公司的COO；再将本地市场运营从“独家代理经销商”转为“品牌方直营+多经销商”并行的新模式。 ]

[ TrueEV是小鹏澳大利亚独家代理，但由于资金链断裂，该经销商已持续超过一年未进行车辆采购，且未能履行超过450辆汽车的订单义务。 ]

小鹏汽车与澳大利亚经销商集团TrueEV的纷争仍在继续。近期，久未露面的TrueEV首席执行官杰森·克拉克（Jason Clarke）发布了一则声明称：“过去的16个月，小鹏汽车做出的一系列调整，导致TrueEV持续面临挑战与不确定性。遗憾的是，我们不得不向联邦法院提起诉讼，以解决问题。”根据时间表，双方下一次对簿公堂的时间在今年10月份。

而在此之前，TrueEV是小鹏澳大利亚独家代理，但由于资金链断裂，该经销商已持续超过一年未进行车辆采购，且未能履行超过450辆汽车的订单义务，引起了澳大利亚当地消费者的集体维权，也被小鹏终止了独家代理的资格，但保留代理身份。目前，TrueEV已进入破产管理流程，由外部管理团队接管公司。而小鹏则计划通过新模式重构在澳渠道。

当前，随着中国车企加速向海外市场进军，直面消费者的海外渠道建设也是必修的课题之一。广汽国际相关人士告诉记者，与海外经销商合作是一柄双刃剑：一方面，由于车企不熟悉当地的环境和风土人情，习惯性与当地经销商进行合作，以便快速达成开店的目标；另一方面，经销商容易因此掌控更大的话语权，但每家门店的服务质量有差异，一旦经销商出现自身经营问题，很容易对车企的品牌口碑和销量造成影响。

基于这样的情况，比亚迪、奇瑞等中国车企通过入股经销商或者与海外经销商设立合资公司等方式，展开中国车企出海2.0时代新的渠道建设模式。

博弈海外经销商

过去近2年时间里，TrueEV在澳大利亚建立了约15家授权经销商网点、近60个服务中心，并计划后续引入小鹏G9、X9等大型车，完善小鹏在本地的产品矩阵。但在计划之外，TrueEV已经进入了破产程序。

在社交媒体上，TrueEV的评论区涌入了大批维权消费者，他们的问题集中在：“经销商破产后，售后维修找谁处理、当时购车承诺的返点还能否兑现？”在上述声明中，杰森称公司正在处理当前积压的申请，购车时的现金返还优惠也会正常兑现，且公司仍将为小鹏品牌提供支持。

但明显，“交了学费”的小鹏已回过神，正在快速重构澳大利亚渠道：先是取消了TrueEV的独家代理资格；然后拉来长城汽车澳大利亚公司原COO（首席运营官）竹末秀祐（Hidesuke Takesue），出任小鹏澳大利亚公司的COO；再将本地市场运营从“独家代理经销商”转为“品牌方直营+多经销商”并行的新模式。

小鹏称，当前阶段，公司正在快速有序构建销售与服务网络，尤其是和已在当地深耕多年，将用户体验作为最高优先级的经销合作伙伴，同时马上推出响应更快的属地化配件供应体系、物流分拨体系、技术支持体系。

在行业来看，小鹏在澳大利亚渠道摔的跟头，只是中国车企出海困局中的一个案例。与海外经销商的博弈，一直是中国车企渠道建设的难题。2019年，长城汽车发布的声明显示，自2014年10月开始，俄罗斯经销商伊利托集团无法按时支付约3亿元的车款，长城已对此提起诉讼，但后续伊利托集团已申请破产。此外，奇瑞也曾主动在墨西哥将网点从100家缩减至83家以统一标准。

多家车企人士告诉记者，海外4S店门店仍有很多难点仍待解决。比如：不同4S店服务质量参差不齐，给消费者的返点金额也不同，反向压缩了单车利润；新能源汽车售后维修问题也较为突出，由于海外技能人才缺乏，车企需要派技术人员赴当地进行相关培训指导，有的地区出现了销售门店、维修门店分别由不同公司负责的情况，对消费者造成了一定的困扰，仍待渠道整合。

但目前为止，绝大多数中国车企仍然无法仅靠直营模式撑起庞大的海外渠道，仍旧需要借力海外经销商。比亚迪集团品牌及公关处总经理李云飞表示，公司与多家海外经销商合作，起用当地人才出任市场经理等职位，因为本地人更了解当地文化。

蔚来CEO李斌曾表示，在欧洲建直营体系，投入确实比较大。他认为，海外快速建立品牌认知、建立销售服务网络等比想象中难、比建工厂更复杂。从去年开始，蔚来也调整了海外市场的运营策略，更多地依靠国家总代理合作伙伴拓展业务。

新模式打开出海渠道建设2.0

纯靠直营模式太烧钱，纯靠经销商的模式又担忧失控，比亚迪、奇瑞等中国车企采用了更深度的资本绑定模式，以此增加自身对渠道的控制权。

以比亚迪为例，该公司在去年9月认购了中国经销商集团和谐汽车海外新能源ICAR公司约10%股份，成为和谐ICAR重要的战略股东。通过投资入股强强绑定的模式，和谐ICAR专注在海外地区运营比亚迪品牌，已在亚太、欧洲、澳大利亚等20多个国家开设了100家比亚迪的网点。

比亚迪相关人士告诉记者，通过入股的方式，公司能够更直接地掌控和调整经销商在海外运营的实际情况，自然地在经销商中拥有话语权，但在运营端也会充分尊重经销商的判断。

除此之外，比亚迪也学会了在海外引进多个经销商，分散风险。比如，比亚迪在澳大利亚市场首发初期将进口分销全权交给了合作方EVDirect，委托后者选址并“开荒”市场，但是由于车辆维修等待期较长被诟病，比亚迪澳大利亚公司已于去年7月亲自下场把控澳大利亚渠道，并引入新的经销商。目前，比亚迪澳大利亚市场的线下零售渠道交由新的经销商集团EV Dealer Group负责。而EV Dealer Group的股权结构中，80%股权由伊格斯汽车持有，伊格斯汽车已与比亚迪澳大利亚公司达成了5年期的经销合作意向协议，仅剩20%由EVDirect持有。

同样与经销商等形成资本捆绑的还有奇瑞。2017年，奇瑞巴西分公司将50%股权转让给合资伙伴巴西经销商Caoa，交易金额总计超4亿元，双方共同开拓巴西市场。今年，奇瑞与日本汽车用品公司澳德巴克斯等公司成立合资公司，投资了该合资公司旗下的EMT项目，但未参与经营管理。

针对中国车企海外渠道建设与经销商的博弈等情况，乘联分会秘书长崔东树接受第一财经采访时表示，当前中国车企海外渠道与经销商摩擦频发，核心在于初期过度依赖独家代理、权责利润划分不清、售后备件体系薄弱、本地化运营不足。

崔东树认为，车企海外渠道建设应摒弃短期贸易思维，坚持长期运营布局。渠道模式上由单一总代理转向直营+授权经销并行布局，分散合作风险。选商不只看销量实力，更要看重理念契合、售后能力与合规口碑。提前明确利润分配、价格管控和退出机制，把规则前置。同时自建区域备件中心与培训体系，牢牢把控售后与服务标准，深度推进产品、团队、运营本地化，完善风险监控与合规管理，方能稳定海外渠道合作，减少合作纠纷，实现可持续出海发展。未来应该引导国内经销商跟随出海。