在过去的十年周期里，深国际（00152.HK）通过锐意改革，打造出了竞争性国企的又一个成功实践范式。复盘深国际，包括“五好能力建设”“一企两制、双重规范”“12345”“大小闭环”“造钟工程”“八能模式”等等这些经实践检验的涉及公司治理、战略、制度、商业模式、人力资源的系统性管理改革，可为更多的竞争性国企提供有益启示。

■ 本刊记者 / 沈伟民 来源/《经理人》杂志

2025年8月，中欧班列（深圳）开行5周年

深圳，破晓时分。由深圳平湖南站始发，开往欧洲的班列，缓缓地驶出一座“空中物流楼阁”的腹部，随后在一声鸣笛之后，风驰电掣地奔向远方……

这趟2020年首发的中欧班列，从深圳国际综合物流枢纽中心驶出。这个全国首个“铁路货运+上盖物流园区”融合发展的国家级物流枢纽，再次彰显了深圳的改革先锋气质：上层是亚洲单体规模最大的现代物流园，下层通行动脉般的货运列车。这种创新的一体化模式，是深圳国际综合物流枢纽中心打造深圳乃至大湾区多式联运中枢，最得天独厚的优势。

关于深圳中欧班列，深圳市国资委官网近期披露了相关信息：

●“（2026年Q1）累计开行64列，完成货运量7404TEU，货值达3.22亿美元，三项指标同比分别大幅增长64.1%、88.5%和119.1%，实现2026年‘开门红’”。

●“（自2020年开行以来）2月8日，中欧班列（深圳）累计开行突破1000列，目前累计开通出口线路28条，辐射47个国家和地区，运输货值超41亿美元，直接服务超8200家企业，已成为粤港澳大湾区优化跨境物流结构、提升外贸能级的‘黄金通道’”。

在文章中，深圳国资委，还进行了直接点名：“在深国际的统筹运营下，中欧班列（深圳）自2020年8月开行以来，持续优化线路布局，陆续开通中亚、中老、中吉乌等多条特色线路，服务网络覆盖欧亚多国。与此同时，深圳国际综合物流枢纽中心的硬件升级正为班列运营规模持续扩大提供坚实保障，场内铁路线已由2条增至6条，货物处理能力和中转效率得到大幅提升。”

深圳国际综合物流枢纽中心|深圳·平湖南是深国际主导投资的全国首个铁路上盖物流园，也是国家级综合物流枢纽

中欧班列开通后，深圳这座外贸第一城从此又多了一条便捷通道。

这条“黄金通道”的重要构建者——深国际，究竟是一家什么样的企业？

先看身份。深国际全称为深圳国际控股有限公司（00152.HK），系深圳市直管企业中唯一一家整体境外上市企业，也是深圳市唯一一家以交通物流为主业的国有骨干产业集团。

再看实力。截至2025年底，公司总资产约为港币1523亿元，净资产约为港币626亿元，全年实现营业收入约为港币163亿元，利润总额约为港币59.1亿元，净资产收益率保持在7%-8%较高水平，国有资产保值增值率为192%。

最后看市场地位。根据第三方戴德梁行2025年第四季度《大中华区物流地产市场回顾》报告，深国际已成功跻身中国内地物流仓储存量行业前五。

更重要的是，深国际已连续三年被国务院国资委评为全国“国企改革‘双百行动’”标杆企业。须知，获得这一荣誉实属不易。该荣誉，是在国务院国资委“双百行动”专项考核中所获评最高等级，每年仅有20多家地方国企获此殊荣。代表获评企业在治理机制、市场化经营、科技创新等综合改革领域达到全国国企改革顶尖水平，具备可复制推广的范式作用。

根据我们对深国际的基本了解，深国际虽属国企，但属完全竞争性国企，这家企业的发展业绩都是靠在市场上真刀真枪创造出来的。

从结果角度，按照深国际如今的财务表现，对比十年前——公司总资产规模足足增长了151%，而净资产则增长了120%。那么，深国际高成长的秘诀是什么？

“如果以前十年为维度，深国际的跨越式发展实际贯穿了整个‘十三五’‘十四五’过程。”现任深国际董事会主席李海涛，特别提到了其中关键的“十四五”期间——公司重点建构起“五大能力要素+高质量发展力”管理工程，以及在此工程下的七大管理、三大发展力的系统性变革举措。

“五好能力”要素下的管理系统工程

在深国际内部，“能力建设”是一个高频词。

既然是“建设”，结构是什么？李海涛用“五个好”进行了概括：好战略、好团队、好机制、好模式、好文化。

“一个企业或者组织，要想发展好，这五个因素十分重要。”这是李海涛经过多年观察和实践作出的总结。

对于“能力建设”的定义、特征，联合国学术影响（UNAI）有过具体诠释。定义是，“发展与加强组织和社会所需的技能、直觉、实践能力和资源，以在快速发展的社会中生存、适应，实现繁荣。”而特征是，“一种内化的可持续变革，这种变革不仅服务于完成某个具体的任务，还改变了我们的思维方式和处事态度。”

我们认为，深国际提出“能力建设”和UNAI的诠释如出一辙。那么，具体如何实践？

“多年来，公司锚定‘五好’能力建设目标，以市场化改革转换机制，以管理提升锻造能力，不断强身健体，持续夯实发展基础。”李海涛表示。

通过和李海涛沟通，我们认为，以能力建设为核心统筹推进的系列管理变革，正是深国际这些年来高成长的秘诀。

“一企两制”模式下的公司治理

作为竞争性国企的深国际，在公司治理方面，具有红筹+国企的“天然的两重性”特征。

作为在港上市公司，深国际必须按照香港上市规则办事，治理架构亦按照香港上市公司标准搭建。

近年来，深国际将打造卓越董事会作为提升公司治理能力的重要抓手。配齐建强董事会，优化董事构成，注重专业背景、行业经验、性别结构等配置，通过董事成员专项培训、实地调研、课题研究、董事大讲堂、履职评价等，不断提升董事履职能力。

与此同时，还将二、三级子企业的治理体系建设作为工作重点，建立了以公司章程为核心、以董事会为载体的现代治理体系，推动规范治理向基层延伸。

在信息披露方面，严格遵循港交所《ESG报告守则》及TCFD框架，ESG报告多次在香港获奖。

与此同时，深国际也严格遵守国资监管各项规定。

“‘一企两制、双重规范’对深国际现代企业制度的建立和完善非常重要。”李海涛总结认为。

“12345”模式下的战略管理

“顶层设计-系统解码-动态进化”，是深国际的战略逻辑闭环体系。其核心在于，始终能够确保做正确的事。

深国际早在“十三五”中期就确定了“先战略、再赛道、后项目”的指导方针，确保了战略的引领作用。

在“十四五”期间，确立了“12345（一个定位、两个效益、三项服务、四轮驱动、五个优势）”的总体工作思路，主动做减法，将模糊的全产业链野心收敛为高标仓与港口两大核心赛道，从根源上规避了能力错配风险，实现了战略与资源禀赋的精准耦合。

在战略落地方面，深国际坚持“刚柔并济”的战略管理模式。公司将战略从愿景转化为可执行的语言：制定端通过“开门定战略”与“十大课题”研究，以集体智慧对冲认知盲区；执行端构建“五年战略—三年计划—年度预算”的刚性链条，确保战略不会成为墙上的口号；调整端则保持动态敏捷，通过年度研判与中期回顾，及时修正瞄准，在疫情冲击下及时收缩战线、退出高风险业务，体现了“咬定青山”与“随机应变”的平衡。

在战略价值上，实现源于“产融结合”的模式创新。

针对重资产行业投资量大、收益率低、投资回收期长的痛点，深国际设计了“大小闭环”的商业模式：通过小闭环（投建融管）解决资产流动性问题；通过大闭环（投建管转）解决项目价值释放问题。这一商业模式的推行，成功实现重资产业务全生命周期价值的科学化重构，有效解决了重资产业务可持续发展问题（详见下文，商业模式）。

李海涛非常强调，“战略事关公司发展大局，如果出现问题，往往是大问题。深国际要赢，首先要赢在战略上。”

2025年12月，深国际在江苏泰州投建运营的江苏靖江港获批正式对外开放并迎来首艘外轮靠泊

“大小闭环”模式下的商业模式

战略决定赢，商业模式决定盈。

深国际构建的“大小闭环”商业模式，是对企业如何赚钱、如何持续发展的有效回答。

小闭环是指通过资产证券化等方式将项目权益置入相应基金实现增值并获取利润，借助私募与公募REITs有机结合，实现资产有进有出、滚动发展。

具体如，深国际于2021年与中信证券旗下金石投资共同发起设立深石（深圳）智慧物流基础设施私募基金，首期募资规模达11亿元，成为市场首只国资背景物流仓储运营商参与的Pre-REITs基金，南昌、合肥及杭州二期3个项目成功置入私募基金；2024年7月，华夏深国际仓储物流REIT在深圳证券交易所成功挂牌上市，募集资金总额达14.94亿元，成为当年市场首单仓储物流公募REITs，杭州一期、贵州龙里项目顺利发行公募REIT。

大闭环是指充分把握城市化带来的历史机遇，对物流园区进行转型升级，从而释放项目后端增值收益。

具体如，相继完成梅林关项目、前海首期、前海二期项目、华南数字谷的开发，华南物流园一期转型取得实质性进展。

从结果来看，截至目前，大小闭环商业模式累计释放价值超过百亿元，有力支撑了主业发展。

李海涛表示，“大小闭环”模式的成功实施，既保障了公司资产流动性与可持续扩张，又深挖存量价值，为主业高质量发展注入强劲动能。

“造钟工程模式”下的制度重塑

深国际视制度设计为破解“人治”困境的根本出路。

借鉴《道德经》“上善不知有之”和《基业长青》中有关管理者应作“造钟人而非报时人”的理念，早在2018年开始，李海涛带领团队进行全面的制度、机制系统性重塑。

深国际以“双百行动”为契机，系统推进了覆盖八大领域的“造钟工程”，重构企业发展的“四梁八柱”。

“造钟工程”的核心逻辑在于，通过机制重构，实现从“人治驱动”向“制度驱动”的质变。

以投资决策这一管理环节为例。深国际设计出一套精巧的制衡机制：一是角色隔离，实行业务拓展“运动员”与风控审核“裁判员”完全分离；二是程序革新，设立投资审核委员会实行无记名投票，剥离人际关系的干扰，防止中国式集体决策的困境；三是利益捆绑，实施模拟跟投与投资风险责任金制度，将决策团队的利益与项目成败深度绑定。

这套“组合拳”有效防止了投资决策层面的风险，大幅提升了公司的科学化决策水平，使得十年来公司没有发生一起因决策失误而失败的项目投资，而且投资项目质量显著优于行业均值，有关项目投资获深圳市国资委通报表扬。

按照李海涛的话说，“造钟工程”不仅是建章立制，更是设计了一套让组织无需过多干预也能高效运转的“自动挡系统”。

持续九年专攻“管理提升”难题

深国际将“管理提升”视为超越赛道的核心竞争力。

2017年，深国际将“管理提升”确立为长期战略，此后九年持续深耕推进。

“管理提升”的实践覆盖七大核心维度：战略引领、团队建设、长效激励、降本增效、对标管理、风险防控及作风建设。

2020年，国家启动“对标世界一流管理提升行动”，深国际迅速将上级要求内嵌至自有体系中，通过建立“月度督办、季度总结、动态跟进”的刚性执行闭环，提前全面完成工作清单任务，实现了从“被动对标”到“主动进化”的跨越。

现在来看，基于九年“管理提升”持续的深耕，重塑了企业底层能力，如：物流板块的建设、招商与运营能力均跻身行业第一梯队；港口板块的吞吐量、作业效率与成本控制等指标稳居行业前列。管理红利的持续释放，支撑公司高质量发展，并于2022年成功入选广东省“国有重点企业管理提升行动”十佳标杆企业，成为区域国企管理现代化的典范样本。

“八能模式”下的市场化演进

国企最难的改革就是人的改革，即人力资源改革。

深国际的人力资源改革，更是“刀刃向内”——坚持以市场化改革为导向，构建起极具张力的“八能”人力管理体系，即能进能出、能上能下、能高能低、能左能右。该体系具体如下：

能进能出。严把“进口关”，实行逢进必考，推行强制排名与末位调整，以“鲶鱼效应”激发生存危机感；

能上能下。创新选人用人方式，将公选程序嵌入党管干部动议环节，大力通过赛马选人；

能高能低。以薪酬分配为例，执行“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”的原则，通过拉大绩效浮动比例，实现收入能高能低；

能左能右。通过多向挂职、系统培训及后备库人才梯队建设，打造“能左能右”的人才矩阵。

“1+5”模式下的“党建强企”

“党建强企”是深国际将中国共产党百年制胜的优良传统和优秀的工作方式、方法运用于现代企业管理的特色实践。

自2019年起，深国际系统构建“1+5”党建新模式：其中，“1”指发扬党的优良传统、运用党的优秀工作方法；“5”则涵盖领航、聚力、践行、赋能、强基五大工程。具体实践中，公司除了聚焦理论建设，更是将方法论的运用作为党建重点，提炼出三大优良传统——理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评，以及“6+N”工作方法（包括民主集中制、调查研究、抓主要矛盾、重执行抓落实等），形成一套可落地的党建引领和赋能企业管理体系。

这套体系并非形式主义，而是将政治优势转化为治理能力的有益探索。

“‘党建强企’有效提升了组织的战斗力、凝聚力与执行力，实现了‘红色基因’对企业高质量发展的强力赋能。”李海涛表示。

企业效益与社会责任并重的一体化发展

经营绩效、社会责任、投资风控等表现——是深国际自我衡量高质量发展水平的基本理解维度。经过十年的砥砺前行，深国际到了一个历史性的总结节点。

规模与效益并重

“做强做优基础上做大”，是深国际坚守的基本的稳健经营逻辑。

深国际已在全国43城投资60余个现代物流仓储项目

现在来看，深国际在“十四五”期间已实现规模与效益双位数跃升，从主业角度，依据如下：

物流主业。实现跨越式布局，运营面积从“十三五”末261万㎡增至860万㎡，在全国43个核心城市落子，其中，在深圳开发及管理9个高端物流园区，深圳国际综合物流枢纽中心、深国际西部公路枢纽物流园等三大国家级物流枢纽，均于近几年投营，实现运营规模稳居大湾区、深圳市场第一，园区出租率高于行业均值。积极打造冷链和智慧仓发展新引擎，截至目前，深国际在上海、深圳、成都、南京等城市投营的冷库面积超25万平方米，规模跻身行业前列。

港口主业。完成联网布局，从单一港口拓展为“2枢纽+3集货港”格局，投营泊位22个，年吞吐量突破5000万吨。核心指标“一利五率”优于行业，南京西坝港ROE常年保持13%，位列长江沿线榜首，全员劳动生产率领跑内河港口。

收费公路与大环保。同样表现亮眼。控股里程613公里，业绩稳居行业第五；有机垃圾处理规模6300吨/日，排名全国前三。

经济属性和社会责任并重

基于国企、公众公司的属性，深国际将“服务大局、服务城市、服务产业、服务民生”作为公司战略定位。

国家战略层面。深国际主动构建物流骨干网络，精准布局北京、上海、深圳等核心物流枢纽，更构建了覆盖全国43城的服务体系，跻身物流国家队第一方阵，助力现代流通体系建设；开行深圳中欧、中老班列，服务8200余家企业，保障国际供应链稳定；为多地编制物流规划，输出专业智慧。

区域协同层面。深国际深耕粤港澳大湾区，打造佛山“第二主场”，推动珠江东西两岸融合发展，创新“港澳前店后仓”模式，服务深港融合发展战略。在深圳本土，企业勇担重任：积极参与深圳“7+30+N”三级物流场站规划以及前海、河套等国家重大战略平台建设；创新出口拼箱货物“先查验后装运”监管模式，高效运营中国（深圳）国际贸易单一窗口平台，所经营的保税物流业务累计进出口额超400亿元，为深圳稳外贸发挥重要作用。

此外，深国际积极探索“物流+公交”等新模式破解城市配送难题，在疫情期间勇担全市40%跨境接驳任务，筑牢“供港生命线”。

行稳方可致远

“稳中求进”，是深国际根本性的DNA。

围绕投资决策全流程管控，深国际搭建了务虚会、专题会、班子碰头会及跨部门委员会等多元化民主议事机制，将“谋”的权力交给集体，而管理者则更多聚焦于“断”。这种制度设计有效遏制了个人独断专行，大幅降低了决策偏差。

在投资实战中，这套机制展现了强大的风控威力：成功放弃两次看似诱人的大规模并购，躲过了潜在的重大陷阱；敏锐捕捉市场周期，在房地产高点及时出清涉房项目，避免了资产缩水；在本轮经济下行前，主动剥离小额贷款、融资租赁等高风险业务。

李海涛特别表示：“多年来，深国际未发生重大经营风险。这不仅是管理层理性把控的结果，更是制度理性运作的胜利。”

下一个五年：求索新增长曲线

面向下一个五年发展周期，即“十五五”，深国际已将2026年定为“转型元年”，明确从“物流基础设施开发运营商”向“物流综合服务商”跃迁。这一战略判断源于对中国经济从量的增长转向质的有效提升的深刻洞察。

战略主线可概括为五大举措——

稳中求进，优化投资节奏。深国际提出，在业务战略选择上，继续审慎聚焦优质标的；投资方式上探索基金化运作，提升资本效率。

固本强基，深挖存量潜力。深国际投营项目平均不到五年，大部分处于培育期。下一步，一方面以“三稳（稳客户、稳出租率、稳租金）”筑牢基本盘，另一方面要挖掘项目潜力，以提质来增效。

轻重并举，提升服务能级。深国际提出，“以重带轻、以轻促重”“轻重并举，融合发展”，努力打造更多共享仓、集拼仓、黑灯仓等仓配自营业务，为客户补位赋能，提高服务能级。

布局新基建，抢占新兴赛道。深国际提出，紧抓新质生产力机遇，重点突破光储充、数据中心、低空经济三大方向：建成深圳首批兆瓦级重卡超充站，落地数据中心项目。

增强核心功能，彰显国企担当。深国际提出，继续深耕交通物流主责主业，全力参与国家“六张网”建设，为双循环与产业链安全贡献国企力量。

我们认为，从“十四五”规模效益双跨越，再到向“十五五”转型提质向新而行，深国际以战略确定性应对环境不确定性，既是企业永续发展的必然选择，更是国资国企服务国家战略的时代答卷。