如果把一门生意拆开来看，城市货运其实挺“接地气”的。

它不靠概念飞天，也不靠技术叙事撑场面。更多时候，它就是一辆车、一个司机、一单货、一条路线，再加上一座城市里密密麻麻、琐碎又真实的需求。

在互联网平台介入之前，这门生意的组织方式很原始：看小广告、打电话叫车、熟人介绍，谁家店里临时缺货了，谁家工地要补一车材料，谁家办公室要搬一批桌椅，谁家的档口得赶在中午前把货送到，城市货运吃的，就是这种最具体、最贴地、最不浪漫的生意，司机们的境遇，有点像城市里四处找活的装修队，有时忙、有时闲，收入看天吃饭。

也正因为“接地气”，它很难被包装成一套轻飘飘的互联网故事。它依赖的是本地商户密度、司机供给、道路条件、履约效率，以及一座城市最日常的运转秩序。货拉拉真正有意思的地方，也恰恰在这里。

近期，货拉拉再次更新招股书。对于这样一家已经多次递表的公司来说，外界最容易聚焦的，往往是资本市场进程本身。但如果把视线从递表次数上移开，招股书里更值得被单独拿出来看的，其实是海外业务。

4月30日，货拉拉（上市主体为“拉拉科技”）向港交所更新了招股书。最新的招股书显示，2025年货拉拉全球货运GTV达到约123.6亿美元，全球已完成订单超过10.27亿笔，平均月活商户约2130万，平均月活司机约210万；其中海外业务GTV达到10.86亿美元，收入约2亿美元，分别同比增长31%和32.1%。

从体量上看，海外业务仍在成长阶段；但从增速、区域落地和业务清晰度来看，它已经成了货拉拉当下最值得展开的一部分，货拉拉的海外业务主要以 Lalamove 品牌展开。

一、为什么货拉拉一定要往海外看？

互联网改变了城市出行，也改变了城市货运。货拉拉抓住的，说到底是一门“城市里的货运生意”。

这种生意和全国性的干线物流不太一样。后者更看重全国网络、线路协同和规模效应，前者更吃本地：本地有多少商户、本地司机够不够多、订单能不能快速撮合、履约能不能跟上。

这门生意很难形成“全国通吃”的优势。司机本来就是同城揽活，广州的司机不会跑去长沙接单，每一座城市都像一个独立堡垒，平台只能一城一城地磨。

而且，货拉拉做的也早就不只是单一的同城拉货。按照招股书披露，公司已经形成了较为完整的业务矩阵，包括同城货运、跨城货运、搬家、车辆租售，以及面向企业客户的企业版服务。

它覆盖的，不只是“临时找车拉一单货”这样的即时需求，也包括中短途运输、家庭和办公室搬迁、同城配送、企业用车和供应链协同等更复杂的场景。

从平台经营的角度看，这几类业务的价值也不只是“多做几门生意”。它们共同作用的结果，是让货拉拉覆盖的需求更高频、场景更连续，司机和商户的留存也更容易形成正循环。对这样一门高度依赖供需密度的生意来说，业务越丰富，平台网络效应往往也越稳。

这也是为什么在招股书里，货拉拉给自己的定义，要强调“闭环”两个字，全球闭环货运GTV最大的同城物流交易平台。

这也意味着，货拉拉在内地市场做到一定阶段以后，继续往上走，靠的就不只是把盘子做大了。市场越来越成熟，大家的做法也越来越接近，接下来拼的，是谁能把效率抠得更细，谁能把用户和司机留得更稳，谁能把不同业务场景之间的协同做得更深。

在这种情况下，海外市场的重要性就出来了。那里有新的城市，有新的商户和司机，也有新的需求密度。对货拉拉来说，往海外走，等于是在给这门高度本地化的生意，找更多可以重新做一遍的地方。

从时间线上看，公司较早就开始以 Lalamove 品牌拓展海外市场，海外业务和内地业务几乎是同步推进的。某种程度上，Lalamove本身就是货拉拉“两条腿走路”的另一条腿。

二、为什么偏偏是东南亚？

东南亚吸引人的地方，不只是市场还没被做透，还在于它并不是一个“统一大市场”。国家多、城市差异大、商户和司机生态碎片化，这决定了它既有空间，也有门槛。

东南亚很多城市的货运市场，到现在还是很分散。中小商户多，个体司机多，很多交易还停留在线下撮合、熟人介绍的状态，真正通过平台完成撮合和履约的比例并不高。

只要能把原本零散、低效的供需关系重新组织起来，效率就会很快体现出来。平台带来的价值是让原本不顺的交易顺起来，让原本不稳定的履约稳下来。

从招股书披露的情况看，货拉拉国际业务目前覆盖东南亚、南亚、中东及南美洲地区等多个市场，其中东南亚是最重要的板块之一。按照公司此前披露和公开报道，Lalamove已经进入新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国、越南、印度尼西亚等多个东南亚国家和地区。

对一家做城市货运的平台来说，这些市场有一个共同特点：城市化速度快，商贸活动活跃，中小商户密度高，但平台化和数字化程度还没有完全跟上。

从区域选择上看，东南亚也是中国平台企业出海最容易先跑出结果的市场之一。它与中国在城市化进程、商贸活跃度和中小商户生态上有一定相似性，地理距离和供应链联系也让平台在组织资源、理解需求和复制经验时更容易找到抓手。

对货拉拉来说，这样的市场既有增量空间，也更适合拿来验证一套平台能力能否跨市场成立。招股书和公开资料都提到，在部分东南亚市场，两轮运力是平台订单的重要组成部分。这里道路更窄、交通更拥堵、单次配送距离更短、即时配送需求更高，这些都决定了两轮运力更有优势。

比如在菲律宾的马尼拉，由于经常堵车，在运力调配方面就要灵活处理。Lalamove最初选择从两轮摩托车业务切入，后来才发展出四轮业务和长途配送服务。

也就是说，东南亚不是把中国经验照搬过去就能跑通的地方。它有空间，也有门槛；有增长机会，也足够复杂。这恰恰也是它最有意思的地方。

三、货拉拉是怎么在海外做起来的？

货拉拉手里确实已经有了一套比较成熟的东西，包括双边网络怎么搭，订单怎么撮合，运力怎么调度，履约怎么提效，交易怎么标准化，以及背后算法和数据怎么支撑这些环节。

招股书里的几组核心数据，其实已经能说明问题。2025年，货拉拉全球平均月活商户约2130万，平均月活司机约210万，全年已完成订单超过10.27亿笔。

对平台来说，企业客户往往意味着更稳定的订单来源、更高频的履约需求，以及更强的服务标准化要求。货拉拉在国内已经积累了企业版服务经验，这部分能力一旦被带到海外，也有机会帮助平台从零散需求撮合，进一步走向更稳定的商业客户服务。

但光有这些还不够。城市货运这门生意，最后还是得回到每一座具体的城市里去落地。能不能跑起来，很大程度上看你愿不愿意、能不能把自己重新“翻译”一遍，货拉拉旗下的Lalamove在东南亚做的，就是这件事。

首先是运力怎么配。东南亚两轮更受欢迎，那就不能拿国内四轮货运的思路硬套过去。公开资料显示，在菲律宾、越南、印尼等市场，两轮和小型运力在即时配送、餐饮补货、零售履约等场景里有更高频的使用需求。平台如果还按国内“面包车、货车优先”的思路去组织运力，效率就会大打折扣。

其次是团队怎么建。当地团队、本地管理、本地语言沟通，这些都不是锦上添花，而是基础设施。Lalamove在多个海外市场采用本地团队运营模式，也正是因为城市货运这门生意太贴地，很多时候靠的不是总部一句话，而是当地团队对司机招募、商户教育、市场节奏和履约习惯的理解。

再往下，还有产品和风控怎么调。招股书和媒体报道里提到，Lalamove会根据不同市场的支付习惯、履约特点和司机供给情况做针对性调整。比如在菲律宾，公司推出司机伙伴招募计划，帮助吸纳更多本地司机加入平台；在马来西亚，则建立了专门的反欺诈团队，以应对当地交易环境中的风控问题。

这些细节都说明，货拉拉在当地做的不是简单复制，而是根据不同市场的现实条件，把产品、运营和风控一点点重新拼起来。

平台能力能不能成立，最终还得看客户愿不愿意用。

在马来西亚巴生谷，万利集团过去一直依靠内部车队完成配送，车辆成本、司机管理、车辆调配等费用高昂。2020年，Lalamove和万利集团达成合作，万利集团的运营方式开始被Lalamove改变，通过平台智能系统实时追踪货物位置，运输工作流程得到优化，不仅降低了成本，更实现了准时交货，服务水平和市场口碑大幅提升。

菲律宾办公家具供应商Aguirre，发现政府和商业机构对文件柜需求激增，但配送能力跟不上。接入Lalamove后，配送和组装环节被重新组织，业务量从每天20单迅速增长到500多单。

从这个角度看，货拉拉在海外做起来，靠的其实是两层能力叠加：一层是已经在国内验证过的平台组织能力，另一层是到了当地以后，愿意把这些能力重新拆开，再按当地的样子装回去。

有些人甚至对Lalamove的背景产生了有趣的“误解”，曾有香港的菲佣向雇主推荐“家乡”的Lalamove，以为Lalamove是菲律宾企业。这或许是对一家出海企业最真实的褒奖。

结语

说到底，城市货运这门生意的底色，始终是“接地气”的。

它离风口很远，听起来也不性感，很难被包装成一个轻盈的资本故事。它考验的从来都是最笨的功夫：能不能把司机组织起来，能不能把商户需求接住，能不能让一单货在一座陌生城市里稳稳地跑完。

也正因为它够“接地气”，货拉拉在海外做出来的东西才更值得看。从业务占比看，海外收入目前仍只占货拉拉整体收入的一小部分，但从变现率和市场空间看，这块业务还有继续放大的条件。

公开资料显示，货拉拉海外的货运平台服务变现率从2023年的15.2%增长至2025年的15.9%；而从市场端看，2025年境外同城公路货运市场的规模约为中国的2.4倍，而2025年全球只有2.6%的公路货运GTV是通过数字平台促成，未来几年还有较大的提升空间。

货拉拉出海证明了一件事，一个高度依赖本地供需匹配、重履约、重运营的生意，也有机会被复制到更多市场。

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