如何带领新央企提高经营质量，迈上更高发展台阶，成为摆在朱华荣面前的现实难题。

文｜《中国企业家》记者马吉英 任娅斐

编辑｜米娜

头图来源｜受访者

最近，中国长安汽车集团有限公司（以下简称“中国长安汽车”）董事长朱华荣在直播时，有网友写评论问：“这是真的（董事长）吗？”

朱华荣回复：“是真的，如假包换。”

与很多央企管理者不同，朱华荣一度频频亮相直播间。他通过直播体会到，“这个岗位就是个巨大的资源”。他认为，直播时，用户看到央企董事长的身份，信任度是不一样的，最后转换成购买动作的概率也会更高。“所以一把手直播成本更低，效率更高，而且对品牌形象也有利。”朱华荣说。

8个月前，中国长安汽车正式挂牌，成为国务院国资委直接管理的第100家央企。作为新央企掌门人，朱华荣也迎来了身份转变。

技术出身的他对研发和创新一如既往的重视。3月，在接受《中国企业家》专访时，谈及“十五五”期间的发展，他认为，“最大的机遇还是技术创新。”不过，安全是他格外强调的关键词——不管是自动驾驶还是其他智能化技术带来的产品创新。

同时，海外市场也让他看到了公司及中国汽车行业的更大可能。“过去在燃油车时代，中国品牌跟成熟的海外品牌相比，在品牌价值上有很大差距，总体是在中低价位区间。这一轮技术变革带来的机会是，我们可以按照我们的品牌定位与价值，去拓展海外市场。”朱华荣说。他提到中国长安汽车旗下的阿维塔品牌，认为在海外市场销售的车型不用太去参考别人怎么定价，因为“没有竞争对手，你的体验是其他燃油车没法比拟的”。

来源：视觉中国

中国长安汽车挂牌后，飞行汽车公司亿安智航、机器人公司天枢智能机器人相继成立，在智能化方面发力明显。但朱华荣表示，2025年海外公司成立得最多。“因为什么？未来海外销量要占到中国长安汽车总销量的35%，基本100个人里有35个人要放到海外去。”

央企身份让中国长安汽车迎来更多的发展资源。朱华荣回忆，曾经有一个星期，公司签了4个战略合作协议，后来他跟大家说，“还是要实事求是，不要那么急于签，因为签了后面要落地。”

央企身份也带来更多发展责任和压力。尤其是在市场竞争激烈的汽车行业，如何带领新央企提高经营质量，迈上更高发展台阶，成为摆在朱华荣面前的现实难题。

公司2025年三季报显示，在营收创下近10年同期新高——达1149.27亿元的同时，归母净利润却有所下滑，为30.55亿元，同比降幅达14.66%。

在销量方面，2025年中国长安汽车完成销量291.3万辆，创近9年新高，但并未完成300万辆的销量目标。

对此，朱华荣表示，以集团的规模，硬凑几万辆达成既定目标很容易，但“我们不做这种事”。与达成销量数字相比，他更注重实事求是、正视差距。“如果你老是想去粉饰，说明你不够成熟，内心不够强大。”

以下为朱华荣接受《中国企业家》采访的对话整理，有删节。

“希望杀出一条血路来”

《中国企业家》：2025年，中国长安汽车的销量达到近9年来的新高。你对这个成绩满意吗？

朱华荣：其实去年我们内部没有完成销量任务，差一点点。

《中国企业家》：你到最后的那一两个月会很焦虑吗？

朱华荣：我们团队还是非常努力的。因为长安要做一个长远品牌，不会为了非要达到300万辆或者多少，就去硬凑。这么大个集团，凑个几万辆也是容易的是吧？但我们不做这种事情，实事求是地发展，保证总体上是健康的、稳态的。

去年销量未达预期出乎我们意料，没有考虑到国际市场的一些突发状况。所以这（没完成目标）也属于正常。

来源：视觉中国

《中国企业家》：你有没有担心成立的第一年目标没有完成，可能会让大家的信心受影响？

朱华荣：我认为，作为一个成熟的企业领导，不会在乎这一城一池的差异。中国长安汽车总体上团队很成熟，差（几万辆）就差呗，那有什么？

而且我们也承认有差距，承认我们在有些地方做得还不好。我在公司里经常也说，要改进问题，首先是要认识问题；要认识问题，首先要承认有问题。如果你老是想去粉饰，说明你不够成熟，内心不够强大。

《中国企业家》：去年，中国长安汽车的新能源销量首次突破百万辆，达到110.9万辆。你对这个成绩满意吗？

朱华荣：准确说，公司去年的新能源销量也没完成计划。我们内定的目标是120万辆。

《中国企业家》：今年全国两会期间，国资委点赞央企新能源，你觉得意不意外？

朱华荣：我倒觉得这是在鼓励我们。实事求是说，我们还有差距，一是量还不够大，二是新能源经营质量还不够好，第三是下一代电池还面临很多挑战。

这些基本上是行业的共性问题，当然作为央企，中国长安汽车从成立那天起，就希望能够真正践行“三个排头兵”（做落实新发展理念的排头兵、做创新驱动发展的排头兵、做实施国家重大战略的排头兵），发挥“三个作用”（科技创新作用、产业控制作用、安全支撑作用）。

有关领导也对我们说，希望我们能够杀出一条“血路”来。因为汽车是充分竞争的产业，对中央企业来说，面临巨大的挑战。

《中国企业家》：提到经营质量，目前公司存在“增收不增利”的问题，原因是什么？

朱华荣：这是汽车行业的一个基本情况，我认为也正常。在非稳态过程里，竞争异常激烈，也有非理性竞争的问题。

来源：受访者

当前整个汽车产业在经历大转型过程，需要很多投入。比如原来我们只做燃油车产品，业务很单纯。现在有5个动力形态，但市场总量并没有增加到原来的5倍。

比如，之前15家企业分2000万辆燃油车的市场规模，现在还是那么多企业，只分1000万辆燃油车市场了，一下成本就上去了；还有原来传统车企也要做新能源，再加上新势力，有二三十家来分另外1000万辆新能源车市场，成本迅速增加。同时，智能化投入是长期战略性的，我相信没有一家企业不会在这个领域里面认真对待，所以只要现金流没有问题，大家都会拼命去投入，因为那是你的未来。我在内部经常会这样说：如果不投新能源，还投什么？

这种大投入根本不是原来我们想象的增加10%或20%，而是成倍增加。原来我们一年研发投入七八十亿元，现在是100多亿元，翻倍式增长，所以带来利润的下降，我认为这些都属于正常现象，因为你知道钱投到哪里去了。

《中国企业家》：2026年，公司在经营质量上面有没有一些目标？

朱华荣：在长安有16个字——增收、降本、节支、控投、降库、融资、变现、改革。销量是能力和实力的体现，所以这个产业里大家都会拼命去抢销量，是吧？这就是我们说的增收。当然除了增收，降本也很重要，汽车行业降本的机会还是很多的。

然后，还是要把科技成果转换到产品上来，用科技创新、产品创新还有服务创新来提升品牌价值。最终汽车企业的竞争是品牌竞争，我们还是很理性地向全球大品牌学习，体系能力还要进一步强化。

《中国企业家》：对主机厂来说，通过降本提高竞争力的过程中，如何与产业链上下游进行协同？

朱华荣：降本其实有很多方式，比如技术降本，我们会和合作伙伴共同研究降本的方案，比如说怎么用新的材料、新的工艺结构，提升生产线效率等，不是简单去压价。

压价这种情况其实也是有的，它也是一种倒逼方式。这些年凡是跟随主机厂降本，不断提升能力的零部件供应商，竞争力都很强，而且它走向全球都有竞争力。跟随我们40年都能够存活下来，而且能够不断发展壮大的供应商，成本竞争力一定是很强的。

出海：新机会，新增量

《中国企业家》：中国长安汽车2026年的销量目标是300万辆，有什么措施保证这个目标的实现？

朱华荣：主要还是加大出海。一个机会在于，我们海外市场5大区域的能力体系越来越成熟，另一个就是在新能源领域，像阿维塔、深蓝汽车和长安启源的产品逐渐丰富，能给用户提供更多选择，参与到这场竞争里面来。

来源：视觉中国

《中国企业家》：2026年，出海是你重点关注的方向吧？今年的出海有什么变化？

朱华荣：我们仍然坚持“无海外不长安”。一个汽车品牌的发展一定是全球化的。

第一，我们加快了海外的一系列布局。相对来说，原来在海外投的资源少，现在我们把海外5大区域的组织机构，全部提升为集团直接管理的机构，所以效率会大幅度增长。

第二，加大团队力量。我们集团的领导原来是一个人管几个区，现在我们集团级的领导会分管几个区。

第三，我们加大了海外的产品供给。原来像中东非洲主要以油车为主，我们加强了油车的产品供给，另一方面也加大了电车的供给；原来主要是长安品牌销往海外，现在阿维塔、深蓝汽车、长安启源都在加快推进。因为海外有的国家和地区的新能源市场增长很快，也很有机会。

《中国企业家》：说到燃油车和新能源车的问题，中国长安汽车如何看待二者在出海和企业发展中的定位？

朱华荣：从全球来看，燃油车比例很高，为中国的燃油车找到一个很好的出路，它不仅不是包袱，反而是优势。像中国长安汽车这样的企业，在燃油车和新能源两个市场都是有机会的。

第二，新能源市场里，在全球又有相当一部分是多动力状态，混合动力要用内燃机，这就为燃油车又找到一个出口，企业可以两条腿走路。我一直在内部说，这是中国长安汽车的巨大优势，而且这种优势只有大集团才具备。

所以这也是我们为什么要积极出海，因为海外市场有机会——有燃油车的巨大市场，有新能源汽车的巨大增量。

智能化：不错失机会，不偏离主业

《中国企业家》：关于自动驾驶，中国长安汽车现在主推L3，你觉得L3到L4的过渡速度应该怎么掌握？

朱华荣：每个企业的定位不一样，有的可能主张循序渐进，有的主张跨越式发展，都是根据自己的产品在市场上的竞争力，或者技术积累的情况，做出决策的。我觉得都是可以的。

现在智能化领域的技术和产品都还没有形成相对稳态的竞争，还是非稳态的竞争状态。所以每家企业按自己的战略去进行，我认为都是正确的。但长安还是坚持循序渐进，因为这个过程中有很多需要构建的技术问题、法律问题、标准问题，甚至到具体的保险产品怎么设。因为从L2到L3，实际上整个社会很多治理都要重构，所以我认为还有很长过程。

自动驾驶与安全之间如何平衡，不同职能部门对这个问题思考或者推进的意愿不一样，有的主张稳健一些，有的可能激进一些，都对。稳健一些是从安全包括社会治理角度考虑，主张快速发展是基于我们要和其他国家竞争。

《中国企业家》：长安的发展思路跟公司的技术储备和技术创新进展有没有关系？具体的技术储备大概是什么状况？

朱华荣：有关系。现在无论是端到端大模型，还是智能座舱和其他大模型的融合，这些都已经构建完成。

后续最大的需求是数据喂养，用车端、云端甚至客户端的数据不断驱动我们的算法，实现汽车越用越聪明，越用越好用，不断迭代，让我们的产品越来越成熟。

这个过程里，我一直在倡导能够构建一个共性平台，减少各自为政的投入，加速实现数据、规范标准的统一，让行业可以快速实现全球领先。

来源：受访者

《中国企业家》：去年全国两会，你提过一个类似建议，就是在出海领域构建一个共性的数据平台。

朱华荣：我认为汽车行业有时候很浪费，太卷了，成本居高不下，核心问题就是行业的标准化、平台化、通用化这些工作做得不好。比如说电芯，举一个极端的情况，如果我们国家的电芯只有三五种，成本会大幅度下降，在全球有绝对竞争优势。现在每家企业的电芯有几十上百种，一换工装设备，就给产能带来损失，成本分摊也是完全不一样。

《中国企业家》：自动驾驶技术的进步速度和迭代速度很快，长安主张循序渐进的话，是否会担心产品的技术领先性不够？

朱华荣：技术进步快是一方面，但另一方面，法律体系的构建等需要蛮长时间。我认为或许可以在一定时期内授权给一些地方，制定临时性的道路交通管理条例，比如重庆的情况和北方城市情况完全不一样，（管理条例）有一个创新的过程。在这个过程里不断总结、不断完善，最后上升到国家层面非常完善的体系。

长安为什么把循序渐进看得很重？作为央企，我们在这一轮智能化里，有个最基本或牢不可破的原则是安全。我们在带给人类很多享受的同时，不能给他带来过大的风险。

《中国企业家》：关于自动驾驶产业的发展，是否要抱着跟国外对比或者竞争的心态？

朱华荣：在这轮自动驾驶技术发展里，我们不会比国外有多大的差距。比较好的状况是，大家的技术路线是确定的，而且我们有举国体制的优势，如果能够在国家层面形成行业的共性标准，可以促进我们国家智能化的高效发展。

另外，我们还可以在局部地区实施跨越式发展，就像现在L3在重庆指定路段正式上路试点运营，其实这就是循序渐进——先找一两个地方来试。

《中国企业家》：除了自动驾驶，今年中国长安汽车在智能化方面有哪些布局？

朱华荣：智能化是目前企业转型最核心的内容，包括数智产品、数智管理、数智制造。我们认为基础是数，手段是智。非常明确的是，我们要把AI打造为长安的核心竞争力。

数智产品包括智能座舱、智能车控、智能底盘等这些技术的应用。数智管理方面，我们原来就有基础，在这一轮智能化里，我们关键要打造一个数智平台，让我们的合作伙伴、用户全部在这个平台上共同创造价值。举个例子，用户可以在我们这个平台上做一个设计改进方案，我们马上就在这个平台上进行调研，如果其他用户说改进很好，公司就可以跟用户谈合作，定好每卖一件他提成多少，让我们的用户也在平台上发财。类似的共创还有很多。

来源：受访者

第二个是数智制造。我们在2025年初构建了数字无人工厂，应用了大量的数字化信息技术、互联网技术等，这个工厂最后降低20%，效率提升20%，降碳达到了22%。我们会用这些技术迅速改造全球布局的所有工厂。

对于数智管理，最为核心的是重新构建一个生态。原来的生态是非常简单的供应链生态，现在是跨界生态。为什么我们跟海尔、美的合作？其实是把它的用户生态、用户对于汽车的需求打通，形成一个大生态，让数智经济的效率更高，快速发展。

我们还在2025年11月专门成立了天枢智能机器人科技有限公司，这也是我们在新领域的一个探索，把汽车领域的技术移植到具身智能上。我们在汽车行业有应用场景，可以迅速判断哪些岗位可以用人形机器人替代。

《中国企业家》：机器人进工厂打工，去年也是一个很热的话题。对长安来说，进厂打工的机器人一定要自己造吗？还是可以采购其他公司的机器人？

朱华荣：目前大家都处于非稳态的状态，不同企业都在实践。就像10年前，那么多车企、新势力都来做汽车，因为大家都觉得有机会，这是一个不断形成合作生态、构建稳态的竞争过程。

我们基本的指导思想是，不错失机会、不偏离主业。所以我们另外成立机器人公司，希望它更加独立，用市场化的方式来解决这些问题。

不存在“三把火”

《中国企业家》：新长安现在已经成立半年多，如果说有所谓的“三把火”，这三把火是什么？

朱华荣：“三把火”我们倒没有特别去提。在这个过程里，我们的战略、步骤这些都是很清晰的，包括总部的定位、未来整个集团的走向等。我们对总部的定位是小总部事业群，孵化创新、共享平台。

我们也有一些非常清晰的原则，比如全球化布局、国际化标准、市场化机制、专业化能力与体系化管理的发展方向。

比如国际化标准，最起码语言要英文，现在我们的会议都是双语同时进行，因为我们有外籍员工、外籍高管。

汽车市场的竞争很激烈，公司运行一定要用市场化的机制，包括我们选人用人、薪酬工资设计。当然中国长安汽车是一级央企，它的薪资按照国务院国资委的有关要求来。

《中国企业家》：新长安成立的时候，你说从来没有觉得资源这么多，半年来，这些资源对于企业的发展带来哪些帮助？

朱华荣：突然从原来的二级企业变为一级企业之后，就相当于原来一级企业所能够获取的资源都来了。我们现在签战略合作协议都忙不过来，后来也跟合作伙伴都说了，确实忙不过来。

我记得曾经有一个星期最多签了4个战略合作协议，后来我就跟大家说，还是实事求是，不要那么急于签。因为签了后面要落地，所有战略协议后面都有细则和清单。

来源：受访者

中国长安汽车的管理有个最大特征——有清单有督办，所有清单后面都有负责人，都有完成时间、进度等。

还有各个地方政府的合作意愿在加大，全球市场上跟我们的合作意愿也在增强。过不了多久可能你们会看到一些成果，现在还不能说。

《中国企业家》：跟原来比，发展的担子也重了很多吧？

朱华荣：确实，我主要感觉是接不住。因为要做的事太多了，每个合作项目增加一项工作，对于中国长安汽车来说可能是增加几十项工作。

《中国企业家》：去年你经常做直播，感觉非常接地气，现在直播时间是不是没那么多了？

朱华荣：时间少了。我现在很多精力会放到整个集团的战略发展规划上。直播还会有，但是不会像原来那么频繁了。

我们团队其他成员可以更多去做这样的工作，也会交给我们的硅基人（数字人）去做一些工作。去年我们所有领导都有一个新的数字孪生。

《中国企业家》：这些直播或跟用户的直接沟通，给你带来了哪些收获和体会？

朱华荣：我觉得第一个体会就是，这个岗位就是个巨大的资源。比如说今天我们去做一个直播，用户看到你这个身份，对你的信任度是不一样的，最后转化成购买的动作，这个也是不一样的。所以一把手直播成本更低，效率更高，而且对品牌形象也有利。你刚才已经说到了，用户觉得你还挺接地气。

中国企业尤其是国有企业，原来好像（一把手）不接地气，其实对品牌形象，尤其是直接to C品牌的形象是不好的，我们实际上也是努力在改变这种印象。

因为现在消费群体很年轻化，他们很愿意看到央企的管理者是个“活”的。我最近搞直播，下面很多留言说，这是真的吗？

我说，是真的，如假包换。哈哈，开玩笑。

我当时跟团队说，（直播）是管理者分内的事，是正常的职责，同时你也可以享受这个过程，享受的是什么？是你的成就。

比如说，看直播的用户说我看到你在直播，那我订一台车。你会觉得你今天的直播是有价值的，尽管一台车可能对一个企业集团来说没什么，但是你会知道直播是有效果的，就会有成就感。

这对于品牌形象会有一个很好的提升，而且我认为对央国企也是个贡献。

因为企业性质不同，有的（央国企）确实不需要出来做这种直播，但对于中国长安汽车这种to C的企业，直播确实会让消费者对央企的看法有新的改观。