作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长

来源：摘选自《反内卷》，宋志平著，2026年3月机械工业出版社出版

内卷是一场没有发展的“增长”，也是一场没有赢家的竞争。若不能从竞争哲学的底层逻辑上进行一场深刻革命，任何表层的战术调整都将是隔靴搔痒，必须从根本上重塑企业的市场竞争理念。一是思维的升维，从在存量蛋糕中争夺份额的零和博弈，转向共同创造增量市场的共生共赢。二是目标的转换，从盲目崇拜规模与数量的外延式扩张，转向追求质量、效率与韧性的发展。三是路径的改变，从成本导向的红海竞争，转向开辟无限可能的价值创新蓝海。这三大转变共同构成了反内卷的思想基石，是将企业乃至整个行业从内卷中解放出来，驶向高质量增长新航道的指南。

从存量竞争转向增量共创

在市场竞争中，最危险的往往不是强大的对手，而是根植于企业和企业家内心的竞争思维。很多企业和企业家对竞争的认知是，市场是一张固定大小的饼，别人多分一口，自己便必然少吃一块。在这种存量竞争思维的作用下，企业所有的战略、战术都围绕如何从别人手中抢夺那块既定的份额展开，价格战、渠道封锁等便成为一种司空见惯的“理性”选择。

然而，我们可以看到，那些世界上的伟大企业之所以能够崛起，并不是因为它们更擅长在竞争的红海中博弈，而是因为它们拥有共同将市场做大的智慧与勇气。良性的市场竞争，首要的就是要有超越非此即彼的存量竞争思维，建立起共创共生共赢的合作思维。

数十年来，家电行业各大品牌在功能、参数、价格上的竞争不断升级，利润日趋微薄。当行业里所有企业都在思考如何造出更好的冰箱更便宜的空调时，这种竞争最后注定就是一场存量竞争。美的集团通过多维度的战略转型，走出了内卷式的负和博弈，开辟出新的增长空间。

美的集团首先以简化为抓手进行自我革新，通过简化工作方式、精简冗余业务和最小工作单元、关停非核心业务，以不断提升组织效率和资源利用率。同时，它坚定地从家电制造商向科技驱动型集团转型，在巩固C端家电业务的同时，还大力拓展了工业技术、楼宇科技、机器人与自动化等B端业务，为企业寻找第二增长曲线。为此，美的集团持续加大研发投入，计划未来三年投入至少500亿元，布局AI大模型、新能源、机器人等前沿领域。在产品与市场层面，它通过与用户共创挖掘新价值，将真实用户需求深度融入产品研发流程，推出超导无胆电热水器等一系列差异化的创新产品。此外，它还积极推进全球化突破战略，将制造基地布局海外，推动自主品牌制造出海，从“中国供全球”的模式转向“区域供区域”的模式，构建新的海外增量市场。

长期以来，我国一些化学制药企业在国内市场陷入严重内卷。重复申报、恶性降价成为常态，企业利润微薄，无力投入创新研发。以华海药业为代表的一批有远见的企业，很早就将目光投向了境外市场，尤其是法规最严格、市场也最庞大的国家。它们没有在国内与同行拼价格，而是选择了一条更为艰难的道路，投入巨资进行研发，严格按照国际标准建立生产线和质量体系，攻克仿制药一致性评价和国际注册申报的难关。当一家中国企业成功获得美国食品药品监督管理局(FDA)的新药申请(ANDA)批准后，它便不仅仅是我国8000多家药企中的一员，而是进入了全球顶尖仿制药商的竞争序列，争夺的是原研药专利到期后释放出来的全球市场空间。

华海药业等先行者通过国际化，为自己开辟了远超国内市场的增量空间，获得了丰厚的利润，并以此反哺高端制剂和创新药的研发。它们的成功，激励和带动着更多中国制药企业走向世界，共同提升整体品牌形象，从内卷走向外拓。其实，这同样是增量思维，当国内市场趋于饱和时，最明智的选择不是在国内继续卷，而是合力向外拓，在全球大市场上占据一方。

企业可以通过技术创新、生态共建、市场外拓，成功地将行业的竞争维度从分蛋糕转向共同做大蛋糕，企业家则要将视野从竞争对手身上移开，重新聚焦于客户的根本需求和价值创造，竞争理念要从独占转变为共享，不仅要敢于更要善于与价值链上的伙伴，甚至与曾经的竞争对手合作。

从数量扩张转向质量取胜

过去，在中国经济高速增长阶段，规模曾是企业成功的关键因素。营业收入、市场份额、员工数量等数字一度很受重视，企业认为这些数字越大越好，因此催生出了一种盲目追求体量的规模崇拜。在大即好的经营理念驱使下，很多企业走上了扩张的道路，不断新建生产线、开拓更多渠道、进入更多细分市场，试图通过体量来限制竞争对手。然而，当经济增长处于平台期时，企业的这种经营理念也是需要转变的，如果不转变经营理念，继续追求企业规模，往往会给企业带来沉重的负担，有的甚至会成为压垮企业的关键诱因。

英国物理学家杰弗里·韦斯特的《规模：复杂世界的简单法则》讲到，生物界中的植物和动物的生长不是线性的，而是亚线性的，植物不可能无限制地长高，动物也不可能无限制地长大。科幻片里的那些“巨无霸”动物在自然界中不可能存在，因为体积过大的动物，它的腿骨承受不了自身的体重，这就是规模的代价。随着企业规模的扩大，它的承载能力也会降低。可见，规模大了并不一定好，企业和生物界的规律一样，既不能一直保持线性增长，也不能无限制扩大。

做企业不要一味追求规模，也不要追求那些不切实际的目标，要活出质量，活得舒服。中小企业可以做隐形冠军，像中国建材集团这样大一点的企业也不要超过三个业务，一个业务为主、两个业务为辅即可。千万不要盲目扩张，因为人的能力、精力和企业的财力都是有限的，疯狂扩张的结果往往是企业最后轰然倒下。

摒弃规模崇拜，意味着企业竞争哲学的一次根本性转变，就是要从追求做大转向追求做强，要从关注外在的体量转向修炼内在的体质。企业要将战略焦点从数量扩张转向质量、效率、盈利能力和可持续发展的构建。

2008年，一家投行把欧洲一家水泥巨头的资料翻译成中文放到了我的办公桌上，希望我们收购它。当时只要拿出20亿美元，我们就能成为这家企业的控股股东。我将几本厚厚的资料抱回家研究，一开始很兴奋，如果成功收购，中国建材集团就能进一步成为大型跨国企业。这家欧洲企业在全球拥有400家子公司，可以想到以中国建材集团当时的管控能力有些难以驾驭，硬吃下去可能会拖垮整个企业。在快天亮时，我终于做出决定：放弃这项收购。摒弃规模崇拜是需要定力的。

大企业病是企业发展中绕不过的坎。我把大企业病的特征概括为“机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资盲目、管理混乱”，或兼而有之，或全部有之。企业一旦得了大企业病，就会像“帕金森定律”描述的那样，层级不断增多，人员不断膨胀，运作程序越来越复杂，组织效率越来越低下，员工越来越缺乏进取心。大企业病正是许多大企业轰然倒下的内因。

管理大师吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中讲过，企业衰落一般会经历五个阶段。一是狂妄自大，企业获得成功后变得目空一切，甚至放弃了最初的价值观和管理准则。二是盲目扩张，之前的成功让企业觉得自己无所不能，开始不停地扩张业务，什么都想试一把。三是漠视危机，由于盲目扩张、摊子铺得过大，潜在危机逐步显现，但企业领导者采取鸵鸟心态，把困难和问题归因于客观环境而不是自身，使得事态一步步恶化。四是寻求救命稻草，出现危机后，在慌乱中抱佛脚，采取聘请空降兵紧急救场、做重大重组、修正财务报表等不切实际的招数。五是被人遗忘或濒临死亡。

企业衰落是可以避免的，只要没有深陷第五阶段，仍有机会起死回生。企业要想避免衰落、再造卓越，一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑；二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务；三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大；四是解决问题时，不能有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，精准解决问题，千万不能盲目补救，一个项目做不成再做另一个，一个目标实现不了再定下一个，那样只会拖垮企业。

比亚迪进行过一次转型，战略性地彻底放弃燃油汽车，全面拥抱新能源汽车。这不仅是技术路线的切换，更是从规模导向到质量与技术导向的根本转变。此后，比亚迪不再追求燃油汽车市场的残余份额，而是将全部资源投入到新能源汽车的技术研发、供应链整合与品质提升上。它打造了刀片电池、e平台3.0等核心技术，极大地提升了产品的安全性、性能和体验。当比亚迪宣布停产燃油汽车时，它并非放弃了规模，而是选择了通过质量和技术来进行升级。它的汉、唐等车型成功切入中高端市场，打破了国产新能源汽车的价格天花板。销量和市值的爆发式增长，正是市场对比亚迪技术质量和战略转型的丰厚回报。在高科技和新经济时代，主动放弃低质量的规模包袱，聚焦于构建高质量的技术与品牌，反而能够获得更健康、更强大、更受尊重的规模效应。

在过剩经济时代，规模本身已不再是竞争高地，甚至可能是拖累企业的包袱。反内卷，必须摒弃对规模、数量的盲目崇拜，回归商业的本质，为消费者创造卓越价值。用质量取胜，也远不止于产品质量，它更包括品牌质量、技术质量、运营质量、盈利能力等。当企业将资源从规模扩张转向这些内在质量的锻造时，便自然而然地跳出了低水平竞争的循环。

从成本导向转向价值导向

过去，做企业主要秉承的是大规模、低成本的经营理念。成本领先战略是迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，曾让企业赢得了第一轮竞争；但进入高科技和新经济时代，企业的竞争优势来源就应该由成本领先战略转变为差异化战略，由成本导向转变为价值导向。

原来在成本导向的经营理念下，企业的目标就是成本要比别人低，价格要比别人便宜。这会让企业想尽办法去挤压成本、去降价，一般选择向供应链上下游企业压价、降低材质工艺、缩减服务与创新等方式，最终就会形成“降价—降本一降质一再降价”的价格内卷，行业价值也会随之整体下降。

所以，市场上现在常见的各行各业的价格战只是一种表征，最内在的原因是我们习以为常的成本导向理念。要想避免价格战的发生与行业价值的下降，企业必须完成一次根本性的思想与战略转变，要从成本导向转向价值导向。

价值导向的核心是价值创新。做企业要有蓝海思维，通过创造独特、差异化等新价值开辟属于自己的蓝海。价值创新的企业，一般关注的不是比竞争对手定价更低，而是为消费者创造竞争对手无法提供的价值。这种价值的提升可以体现在技术、设计、服务、体验、情感连接等方面，从而让价格不再是消费者决策的首要甚至唯一因素。

在智能手机行业，多数国产厂商早期深陷成本竞争之中，通过供应链整合降低硬件成本，依赖安卓系统减少研发投入，最终在相似硬件配置中陷入价格战。这种成本导向思维虽然短期内为企业抢到了一定的市场份额，却使整个行业陷入增量不增利的困境。

华为并未在低端市场上纠缠，而是选择了一条最为艰难却价值最高的道路：重押研发，构建核心技术壁垒。华为旗下的海思半导体默默耕耘，最终打造出具备全球竞争力的麒麟芯片，它将自己在通信领域的技术积累，转化为在手机摄影、通信信号等方面的绝对优势。当其他品牌还在比拼处理器主频和摄像头像素时，华为通过自研芯片、卓越影像、领先通信的技术铁三角，为用户提供了独特的极致影像体验和无缝连接能力。这让华为成功跻身高端市场，与苹果等头部品牌正面竞争，并获得了用户的品牌认同和溢价支付意愿。即使遭遇了外部极限施压，华为依然坚持价值创新，推出鸿蒙操作系统，开创万物互联的生态价值。在市场竞争中，企业只有掌握核心价值，才能避免在价格战中败下阵来。

因为成本导向而引起的价格战，其实是最高成本的竞争，而价值创新则是回报最丰厚的投资。一般来说，企业可以通过差异化、细分化、高端化、品牌化的新价值曲线，脱离红海竞争，创造出一片蓝海。

要实现价值创新，企业要进行三大转变。一是视角转变，要从过去盯着竞争对手转向深度洞察用户。二是逻辑转变，要从价值与成本的权衡转向价值飞跃与成本控制并重。三是目标转变，要从争夺现有市场份额转向创造无人竞争的新市场空间。当企业从成本导向转向价值创造时，便不再是价格内卷的被动参与者，而会成为新领域的引领者。