退市五年后，瑞幸再次重启美股上市之路。

日前，瑞幸咖啡联合创始人、首席执行官郭谨一在2025年厦门企业家日大会上表示，作为总部在厦门的企业，瑞幸在厦门市委市政府的指导下，正积极推动重回美国主板上市进程。这也是瑞幸2020年美股退市后首次明确表示再度美股上市。

郭谨一在大会上回顾了瑞幸的成长历程，也对2020年因财务造假从美股纳斯达克退市进行了反思，强调如今瑞幸和过去彻底完成切割，实现了涅槃重生。

经过退市风波后，瑞幸在新团队的领导下，经过五年多的努力已经完全蜕变为一家全新的企业，首次进入中国民营企业500强，成为中国规模最大的连锁咖啡品牌。郭谨一透露目前瑞幸国内外门店数量接近3万家，注册用户数超4亿，员工超17万。对于2025年的业绩作出预计，预计全年营业收入超500亿元，纳税总额超17亿元。

瑞幸再次上市，究竟是如何做到的？

学霸CEO挽救瑞幸

2019年5月17日瑞幸在美国纳斯达克上市，从创立到上市仅用18个月，创下当时全球最快IPO纪录‌。其发行价为17美元/股，首日股价最高上涨52.7%，市值达42.53亿美元‌。该记录至今未被打破。瑞幸在当时创下了一个上市用时最短、市值最高的奇迹。

没想到瑞幸随后曝出“财务造假门”，很快瑞幸从美股退市。瑞幸从美股退市后，2020年5月12日瑞幸咖啡宣布郭谨一为代理CEO。一个多月后，钱治亚卸任瑞幸法定代表人、总经理、执行董事，由郭谨一接任法定代表人，并出任执行董事、经理。

郭谨一真正掌权瑞幸或是在2020年7月5日，当日瑞幸举行了特别股东大会，会上罢免了陆正耀、刘二海、黎辉和邵孝恒这四位董事和独立董事，至此陆正耀的神州系“铁三角”彻底出局，郭谨一被推举为董事长。

郭谨一是一位80后学霸，毕业于大连民族学院环境工程专业，后在北京交通大学交通运输学院深造，攻读交通运输规划与管理专业硕士学位，六年间完成硕博学业，然后继续出国深造。

在学生时代，郭谨一就参与了多项科技部、国家自然科学基金等项目课题研究。先后在中国交通科学院和交通运输部工作。在加入神州租车之前，郭谨一发表过交通领域的相关论文十余篇，这些论文都可以在知网搜索到。

正是因为郭谨一在交通领域的学术背景、政府工作经历，使其顺利加入神州租车成为陆正耀的助理，处理的都是陆正耀核心的工作，说明陆正耀对他能力的信任。

郭谨一接手时的瑞幸，是名副其实的烂摊子，此前依靠投资人砸钱的策略显然行不通，瑞幸开始自救，郭谨一通过压缩成本和费用，减少补贴和折扣力度来控制营销费用，以及对表现不佳的门店进行关停，同时郭谨一为强化现金流，还收缩了“小鹿茶”和“无人咖啡机”业务。

在成本控制上，郭谨一弃用了和此前选用的百麦、中粮、鑫国等原材料价格偏高的一线供货商，而选用广州顺大、上海芙纯等原材料价格相对偏低的“二线”供货商，通过成本控制，瑞幸竟然奇迹般的活了下来。

瑞幸为何每次都能找到流量突破口？

在当下这个注意力极度稀缺、品牌营销内卷到极致的时代，消费者对广告早已“免疫”，联名合作也逐渐沦为套路。然而，瑞幸咖啡却像一个精准的流量捕手，总能在看似饱和的市场中撕开一道口子，引爆社交平台。

从与酱香茅台的“酱香拿铁”一夜爆红，到携手蜜雪冰城“双王合体”飞上万米高空，再到签约鄂伦春族代言人——瑞幸似乎总能踩准节奏，在合适的时机，用合适的方式，撬动最大化的传播势能。

瑞幸深谙“反差即流量”的传播逻辑。无论是与高端白酒茅台的跨界联名，还是与海航的合作，都打破了消费者对品牌调性的固有认知。茅台代表的是传统、高端、稀缺，而瑞幸则是年轻、快消、亲民。两者结合产生的化学反应，不仅制造了话题性，更激发了大众的好奇心与参与欲。“喝不起茅台，但可以喝得起酱香拿铁”，这种心理落差转化为消费冲动，最终带来542万杯单日销量的惊人战绩。

同样，此次与蜜雪冰城联合包机，将两个原本处于不同价格带、甚至存在潜在竞争关系的品牌，以“彩绘飞机”的形式捆绑呈现，本身就极具戏剧张力。当雪王与小蓝杯一同翱翔天际，不仅刷新了航空营销的想象力边界，也让双方用户在社交平台上自发“认领”归属感，形成二次传播。这种“反常识”的组合，正是瑞幸制造爆款的核心方法论之一。

如果说反差是引爆点，那么文化共鸣则是延长传播生命周期的关键。近期鄂伦春族人乘坐高铁的照片之所以引发全网热议，正是因为其传统服饰中的“犄角帽”与瑞幸Logo高度神似，这种巧合天然具备meme（网络迷因）属性。网友的调侃并非恶意，而是一种基于视觉联想的集体创作狂欢。

瑞幸没有让这波热度白白流失，而是迅速反应，邀请三位鄂伦春族人成为品牌代言人。这一操作不仅体现了对少数民族文化的尊重，更巧妙地将一次偶然事件转化为品牌叙事的一部分。这种借势文化符号、赋予品牌人文温度的做法，远比硬广更具穿透力和记忆点。

更重要的是，瑞幸通过此举传递出一种开放、包容、年轻化的品牌形象，与Z世代追求多元、认同身份表达的价值观高度契合。在流量之外，它收获的是用户情感层面的认同。

瑞幸之所以能屡屡抓住流量风口，离不开其背后高度敏捷的内容响应机制。在社交媒体时代，热点稍纵即逝，能否在黄金24小时内完成从洞察到行动的闭环，往往决定传播成败。

此外，瑞幸还擅长构建“事件—内容—产品—转化”的完整链路。无论是联名产品上线，还是主题航班启航，每一次营销动作都配有明确的消费入口和促销策略。流量不只是“热闹”，更是可衡量的销售增量。这种品效合一的打法，使其在资本和市场的双重压力下，依然能保持高增长态势。

当然，瑞幸并非靠运气取胜。其持续产出爆款的背后，是一套系统化的“创意基建”。从内部组织架构来看，瑞幸的品牌团队拥有高度自主权和资源支持，能够快速试错、迭代策略。业内流传“瑞幸品牌宣传部可以独立成团出道”，虽是调侃，却道出了其专业度与创造力。

同时瑞幸坚持高频次、多维度的内容输出，不断测试用户兴趣边界。从节日限定、地域联名，到艺术合作、科技互动，其营销矩阵覆盖广泛，且始终保持新鲜感。这种“永不重复自己”的态度，有效避免了消费者审美疲劳。

更重要的是，瑞幸始终围绕“年轻化”这一核心战略展开所有动作。无论是选择合作伙伴，还是设计视觉语言，抑或讲述品牌故事，都牢牢锚定18-35岁人群的兴趣图谱。瑞幸流量战略的成功，不是偶然的灵光一现，而是一套融合了创意洞察、文化敏感、执行效率与战略定力的系统能力。而它的下一次“飞天”或“入地”，或许已经在路上。

瑞幸培育了国内咖啡市场

国研网报告显示，现制咖啡赛道预计到2025年市场规模将接近1300亿元。除了星巴克，本土咖啡品牌竞争激烈程度也只增不减，库迪、Manner、幸运咖等都在加速拓店。有观点指出，是瑞幸培养了国内的咖啡消费市场，用5年走完了海外百年培育市场的路。

瑞幸咖啡爆发出惊人的韧劲。从2020年亏损高达55.89亿元，发展到2025年上半年盈利近18亿元，市值超百亿美元。

2025年二季度，瑞幸总净收入达123.59亿元，同比增长47.1%；GAAP营业利润17亿元，同比增幅61.8%，营业利润率提升至13.8%；GMV突破141.79亿元，门店总数飙升至26206家，较上季度环比增长8.8%。三季度财报更进一步，净收入首次突破150亿元大关，达到152.87亿元，同比增长50.2%，远超市场预期的增速水平。门店总数增至29214家，其中包括新加坡、美国、马来西亚等海外市场的118家门店。这意味着仅仅在第三季度，瑞幸就新增门店3008家，平均每日新增门店超33家，瑞幸已经成为全球门店总数最多的咖啡连锁品牌。

在中国市场，瑞幸门店总数达29096家，其中自营店18809家，联营店10287家。自营店占比65%。瑞幸通过规模化扩张直接带动客流增长，该季度新增交易客户超4200万，月均交易客户数1.12亿，增幅达惊人的40.6%。其中外卖平台补贴大战是瑞幸爆发的一大原因。

外卖大战是一场比9.9元更猛烈的价格战，很多外卖平台上3.9元就能买到一杯瑞幸咖啡。这也造成了瑞幸增收不增利的局面，三季度净利率由去年同期的15.5%降至11.6%。郭谨一表示，外卖模式不是咖啡的最优解，咖啡业务还是将回归到自提为主的常态。“咖啡是个点位驱动的线下生意，这决定了咖啡行业的长期发展仍将以自提为核心，外卖更多是阶段性的补充。此外，外卖的履约成本会直接影响单杯盈利情况，且配送时长也会影响到咖啡的产品口感和即时消费需求。”

随着瑞幸经营业绩的持续向好和重新上市进程的推进，资本市场对其回归的预期日益升温。国金证券研报指出，咖啡是优质赛道，中国人均咖啡消费量仍有较大提升潜力，瑞幸作为国内最有影响力的咖啡品牌，它的回归之路远非简单的资本运作，更像是一次品牌信誉的修复，一场公司治理的重塑。竞争日趋白热化的当下，瑞幸想要继续扩张，需要资本的加持。

只是瑞幸想要重新上市并不容易，对有造假前科的企业，资本的审视无疑更加严格，毕竟从投资者信任来看，财务造假的历史污点仍可能影响部分投资者的决策，瑞幸逐步修复资本市场信任。

从目前瑞幸的门店分布来看，其海外门店仅有118家，虽然有新加坡那样的成熟门店，也还要面对不同国家和地区的市场环境和消费习惯的挑战，本地化运营的国际化进程以及国内市场的价格补贴战都需要大量资金支持，重新进入资本市场已不再是选择题，而是瑞幸生存与发展的必答题。

为再次上市成功，并不太擅长资本运作的郭谨一让出董事长一职，专注CEO职责，接任者是瑞幸的最大股东大钲资本董事长黎辉。黎辉资本运作经验丰富，这对志在修复市场信任的瑞幸来说，已经做好了回归美股的所有准备。

瑞幸咖啡用5年时间完成了一场堪称教科书级的商业逆袭。从2020年因财务造假丑闻被迫退市，到如今门店突破2万家、年营收超百亿元、净利润持续增长，并传出计划重返美股的消息。这一奇迹的背后，是其对产品力的持续打磨；是数字化运营与供应链效率的极致优化；更是营销上屡屡精准引爆社交流量的能力。

更重要的是，瑞幸在危机后重建了公司治理结构，强化内控与合规，展现出真正的企业韧性。若其成功重返美股，将不仅是资本层面的“王者归来”，更象征着一家中国新消费企业在经历至暗时刻后，通过自我革新实现价值重生的典范。

这既是对过去错误的救赎，也是对中国品牌长期主义可能性的有力证明。瑞幸的故事提醒我们：跌倒不可怕，可怕的是失去重新站起来的勇气与能力。

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作 者 |无忌