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《商业观察家》获悉，奥乐齐（ALDI）中国区主席陈有钢即将退休。

有市场人士告诉《商业观察家》：“退休后，陈有钢将会有时间陪伴家人，陈有钢家人在国外，于奥乐齐的工作使陈有钢长期与家人居住生活两地。陈有钢未来有可能会一半时间在国外，一半时间在国内。”

陈有钢是奥乐齐进入中国、落地中国的关键人物，在加入奥乐齐，并领导奥乐齐落地中国之前，陈有钢的职业履约主要是在快消品、咨询行业度过。1992年，陈有钢加入宝洁公司护肤和香皂产品部门从事品牌管理工作。2000年，陈有钢进入咨询行业，加入波斯顿咨询公司、普华永道咨询部门，参与多个跨国公司在中国市场的战略落地项目。2010年，陈有钢任职麦肯锡，担任过麦肯锡大中华区零售咨询业务领导人，及亚太区消费品与零售咨询业务共同领导人。

陈有钢在帮助跨国公司落地中国、制定中国市场战略、招募团队，以及推进业务中国本土化方面具有深厚经验。此次，其的退休可能显示奥乐齐已经度过“落地化”阶段，找到并稳定了中国的发展模型。

奥乐齐中国与奥乐齐全球有比较大的差异，奥乐齐进入中国初期的形态实际上更接近Trader Joe's，做的是中端及中产用户市场，而不是奥乐齐（ALDI）于欧美市场“穷鬼超市”的市场定位与形态。

由于中国“廉价电商”非常强大，且电商产品调性也不错，实体店要卖绝对低价非常困难，同时，“绝对低价”定位的实体超市店如果要做线上年轻用户的增量市场，也会很困难，会很难覆盖到家配送成本。

由此，奥乐齐在进入中国之初，便认为，如果要在中国做绝对低价的欧美形态的硬折扣超市，成长天花板有可能会很低。加上中国消费者形成了对外资零售品牌的固化认知，做中国市场需要“体现”外资的品牌调性，后续，奥乐齐似乎就没有完全走国外硬折扣这条路，奥乐齐中国形态实际上要比奥乐齐欧美形态更高端一点。

以上海市场为例，做中高端用户市场的是山姆会员店，盒马鲜生的用户定位要比山姆低一点，奥乐齐则相比盒马鲜生再低一点，做中端市场，但奥乐齐中国的“Trader Joe's形态”与盒马鲜生也形成了比较大的重合，竞争关系比较大，奥乐齐在上海抢了盒马鲜生很多客流，其线上到家订单销售占比也达到了总销售比重的三分之一左右，成功做到了线上年轻增量用户群，进而得以成长壮大。

在具体商品品类上，奥乐齐进入中国之初，便决心要做强生鲜与即食，因为奥乐齐认为在中国做超市，如果生鲜与即食不能做强，是不可能做出差异化的。

这些可能就是陈有钢领导奥乐齐落地中国，及制定中国市场战略的重要贡献。得益于此，奥乐齐成为了中国硬折扣超市的头部企业，其单店年销水平超过5000万元，行业之冠。

目前，陈有钢还担任奥乐齐商业（上海）有限公司法定代表人，奥乐齐投资有限公司法定代表人早前则做了一次变更，由陈有钢变更为奥乐齐中国董事总经理陈佳。

奥乐齐前任中国区CEOChristoph Schwaiger（魏客礼）近日则在领英平台上宣布：“陈佳将担任奥乐齐中国区新CEO。”

这可能也显示，要持续扩大中国市场的用户规模，奥乐齐可能也需要做一些调整与创新。当下，奥乐齐已经跨出上海市场，进入苏州、无锡、常州等苏南城市，奥乐齐2025年的拓展重点就是上海的辐射圈——苏南市场，而到了2026年，南京市场将可能是奥乐齐的拓展重点。而随着奥乐齐中国拓展步伐加快，奥乐齐中国未来也将可能会面临一些业务挑战，比如，当下困扰硬折扣超市发展的一个难题是：商铺租金成本比较高，这对于卖极致性价比的硬折扣超市业态来讲，是一个很大的挑战。早前，奥乐齐于上海市场的一些关店行为，很大一个原因也是因为商铺租金成本较高。奥乐齐之前的选址策略是选在有大流量、租金成本相对高的位置，做社区一日三餐的高频但低毛利的消费场景，如何找到毛利来覆盖铺租，以及如何解决铺租成本高问题，可能是奥乐齐未来需要面对的一个挑战。这块，奥乐齐与盒马NB，以及新出来的美团快乐猴等都在抢好地段的商铺物业。

陈佳加盟奥乐齐之前，任职沃尔玛中国大卖场业态的首席采购官，但其更早，以及更重要的职业履历是在麦德龙中国度过，其负责过麦德龙中国的采购业务。

麦德龙与奥乐齐都是来自德国的零售品牌，彼此之间熟悉，文化相近，更容易建立信任关系。

奥乐齐落地中国之初，有一大批麦德龙人士加入，实际上，从某种程度上来讲，奥乐齐中国项目的“初创团队”是由麦德龙这批人士为基础而架构形成，麦德龙这批人士支撑了奥乐齐中国的成功。

商业观察家

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