作者：陈原

原创：深眸财经（chutou0325）

洗地机公司开始造车，扫地机器人企业跑去造无人机，甚至还有品牌跨界做起了智能炒菜机……如今的清洁电器巨头，似乎都在变得“不务正业”。

它们不再满足于只在家里“扫地”，而是纷纷飞向天空、驶向公路，甚至进军厨房。

这场集体“出走”的背后，并非一时兴起，而是行业在面临增长瓶颈下已无处可“卷”的必然选择。

01 市场进入存量博弈

洗地机市场已经“卷”到了尽头。

奥维云网数据显示，2019-2024年期间，洗地机市场全渠道销售金额从1亿元增长至141亿元，年复合增长率约192%。

然而，高增长态势未能持续，市场转向“以价换量”。2024年，产品销售均价已从2019年的2800元降至2126元。

与此同时，市场洗牌加速，行业集中度不断提升。GfK中怡康数据显示，2024年洗地机线上市场品牌数量从130家缩减至112家，与此同时，TOP5品牌集中度跃升至80.8%。这表明市场已形成稳固的寡头竞争格局，马太效应凸显，中小品牌生存艰难，头部玩家也面临增长天花板。

除了市场格局的固化，产品层面的内卷也也已陷入僵局。作为典型的低频消费品，洗地机本就面临用户换新动力不足的瓶颈。而更致命的是，行业核心参数已普遍逼近物理极限，导致产品严重同质化。

图：各品牌旗舰店洗地机产品介绍

从各品牌的宣传重点来看，其核心卖点呈现出高度的一致性，普遍围绕“平躺、防缠毛、防发臭、高温自清洁”等几大痛点提供解决方案。企业只能通过比拼细微的参数差异和功能组合来争夺用户，难以实现颠覆性突破来刺激换新需求。

更重要的是，资本需要新故事。对于追觅、石头这样曾受资本追捧的企业而言，主业增长见顶、原有叙事失去吸引力，已成为无法回避的现实压力。资本市场需要持续的新叙事来维系高估值与投资魅力，因此，开辟“第二曲线”已不再是一种选项，而成为一种生存必需。

有了跨界的动机，它们又凭借什么来实现这种跨越呢？

02 跨界的底层逻辑

面对行业增长放缓和同质化竞争加剧的局面，洗地机企业开始将现有能力向新领域延伸，以寻求突破。

从技术层面看，头部企业多年来积累的环境感知与运动控制技术为其跨界提供了基础。例如，基于LDS激光雷达与AI视觉避障的环境感知系统，以及高速数字马达等核心技术，正从洗地产品尝试迁移至割草机、无人机等新品类。

除了技术基础，成熟的供应链体系也为跨界提供了重要支撑。凭借在清洁电器领域建立的供应链能力，洗地机企业能够以较低成本和较快速度将新品推向市场，这在一定程度上降低了跨界的投入成本。

然而，供应链优势主要作用于产品化初期，最终成败仍取决于真实市场需求和企业的长期投入能力。

与此同时，资本的支持为跨界尝试提供了试错空间。多数头部企业通过上市或多轮融资积累了资金实力，使其能够承受跨界初期可能出现的亏损，为新产品争取成长时间。

在这些因素共同作用下，洗地机企业选择了两种截然不同的跨界路径。

一类是聚焦“技术延伸”，将核心技术复用到相邻领域，成功率更高。例如，石头科技从扫地机器人到洗地机再到智能割草机；追觅从扫地机拓展到无人机，其旗下光子跃迁公司还宣布将推出运动相机；科沃斯旗下的添可则推出了智能炒菜机。

另一类则是尝试“生态冒险”，进入技术门槛更高和投入更多的领域，如追觅科技宣布进军汽车领域，科沃斯此前的高科技多元化尝试。这类跨界的成败不确定性更大，挑战更为严峻。

不同的路径选择，既反映了企业各自的技术积累与战略考量，也对应着不同的风险与挑战。然而，无论是技术延伸还是生态冒险，跨界之路都远非一片坦途。

03 跨界易，“跨成”难

跨界扩张的故事看似美好，但现实往往很“骨感”。

对于从洗地机、扫地机器人起家的企业来说，向无人机、汽车等领域的扩张，绝非技术复用的简单延伸，而是要直面从产品逻辑到用户认知的巨大鸿沟。

失败的案例已经敲响警钟。

格力电器跨界造车的尝试，就是一次典型的“跨界折戟”，还有帝欧家居在主业亏损下仍出资5亿元跨界AI，既无技术储备也无人才积累，被质疑为一场“资本豪赌”。

当然，并非所有跨界都注定失败。TCL便是一个成功案例，面对彩电行业的周期性挑战与转型压力，早在2009年，TCL便通过组建华星光电进入半导体显示领域，逐步扩展至光伏及半导体材料，并于2021年成立TCL半导体公司，布局集成电路芯片设计。其如今的产业地位，也是建立在十余年持续的战略投入与技术积累上。

然而，TCL的成功路径也恰恰印证了当前跨界者面临的严峻现实，它进入半导体领域时，市场尚未像今日这般拥挤，且其跨界领域与核心技术的协同性较高，而如今竞争激烈，新入局玩家再难复制此类成功。

总体来看，洗地机企业们的跨界之路至少面临三重核心挑战。

其一，技术相关不等于能力具备。虽然底层算法和环境感知技术存在通用性，但不同行业存在极高的专属壁垒。例如，无人机有极高的飞控系统稳定性和安全法规门槛，造车更是涉及复杂的供应链管理和巨额资金投入。

其二，资本与政策支持也难以支撑长期竞争。跨界需要巨大的资金支持，即使有政策补贴来短期刺激利润释放，如科沃斯2025Q2业绩超预期部分得益于此，但无法解决企业长期的核心竞争力问题。

蔚来创始人李斌“没有200亿不要造车”的提醒，正是对这场资本消耗战的清醒认知。市场最终会回归理性，那些低估了长期投入真实需求的企业，即便有政策助力，也难逃被出清的命运。

其三，用户认知迁移是最大障碍。品牌跨入新领域后，消费者能否接受其新产品，存在巨大不确定性。用户认可一个品牌的扫地机，未必会认可它的无人机或汽车，追觅宣布造车后业内出现的普遍质疑，正反映出这种认知跨越的难度。

更致命的是，这些企业试图进入的领域，如高端智能家电、新能源汽车等，本身已成为技术密集、资本密集的红海市场，后来者若仅以“技术复用”为卖点，将难以撼动用户固有的品牌认知和选择偏好，最终陷入投入无底、增长无望的困境。

04 结语

跨界是答案，但问题是什么？

问题是市场增长天花板的压迫，是资本对新故事的渴求。然而，最终的答案并非跨界本身，而是企业能否在新领域为用户创造不可替代的真实价值。

如果只是资本驱动下的盲目扩张，缺乏核心竞争力和清晰的战略定位，这些跨界尝试很可能重蹈前人的覆辙。