前言：

中国零售业的每一次潮涌，都写在人与资本流动的轨迹里。

从大卖场黄金时代的集体狂欢，到电商巨浪拍岸的惊心动魄，再到分业深耕与新物种迭出的业态裂变，资本与模式的每一次转向，都如无声的地震，在无数从业者的职业轨迹上刻下印记。

作为产业媒体，我们见证了外资卖场从神坛跌落，又在新零售战场重燃战火；目睹曾经采购总监、区域经理的风光，也看着创业者在空窗期里折价求生。有人成为新零售的弄潮儿，有人成为转型期的“遗珠”，也有人成了传统零售的守夜人。人的每一次转身，都是行业潮汐最真切的回响。

值此《零售圈》七周年之际，我们寻访了见证行业十八载人事沉浮的资深猎头以及一众从业者，试图以个体职业的迁徙，解码零售业波澜壮阔的进化密码。

1.“2010-2020年，中国零售行业发展经历了人才断层的10年。”

行业从业多年的零售老兵告诉《零售圈》，2010年后，中国经济高速发展，房地产、IT等高薪、高前景行业对年轻人吸引力巨大。零售行业被定位为“弯腰拾钢镚”的传统劳动密集型行业，薪资待遇相对较低，工作辛苦。高薪、高发展前景的行业形成“虹吸效应”，吸走了绝大部分优秀年轻人。2010年后进入零售行业的年轻人非常匮乏。这导致了当前行业主力是2010年前入行的70后，普遍年纪偏大。这些从业者知识层次老化，文化程度起点不高，对行业的创新促进能力有限。

这一情况在2010年前后的多家媒体报道以及行业数据中得到验证。十年间，中国零售总额从15.7万亿增长到39.2万亿，门店数量激增。人才供给与行业扩张速度严重脱节。

《北京商报》曾发文《浙江“店长”缺口5万人》，2010年，仅浙江一省店长缺口就达5万人，企业为招募店长不得不降低经验要求。北京、上海本土零售企业中高层流失率接近35%，远高于各行业平均水平。其中采购经理流动率30%，营运经理10%，形成“同行互挖-加速流失”的恶性循环。沃尔玛中国在2009-2010年遭遇核心管理层连失：14年老将张韧转投7天酒店，公关总监董玉国跳槽雀巢，高管断层直接影响其华东扩张计划。

《2010-2011中国零售业人力资源管理蓝皮书》显示，基层员工缺岗率持续保持在10%-20%，防损员、收银员到岗率不足50%。福建连锁企业2011年计划招聘4250-5000人，但全省高校相关专业毕业生仅七八百人，供需比达1：6。

人才断层非一日形成，而是零售业规模狂飙、培养滞后与管理粗放共同作用的结果。2009年行业开店潮，但相对粗放的管理导致“人才挤出效应”，2015年后电商分流实体店客流，传统零售人效下降，加速人才向互联网企业迁移。但也正是这10年，面对人才危机，零售企业开始了本土人才的培养和搭建体系。

2.“目前零售行业最缺的三类人：有“胖改”经验、熟悉即时零售、以及制造型采购。”

在零售业在经历了因薪资竞争力不足、新兴行业虹吸效应导致的人才断层期后，如今正处在转型升级的关键阶段。访谈中，资深零售专家金总将目前紧缺人才归为以下三类：

首先，是有“胖改”经验的人才，特别是具备加工品类改造经验的专业人才。随着实体零售愈发重视生鲜经营和差异化体验，将加工类别，如熟食、烘焙、肉类分割独立运营并作为重要抓手的趋势日益明显。金总特别提到永辉超市的“加工类别”改革，认为能够操盘此类品类优化和流程升级、熟悉加工行业运作的人才，是推动卖场转型的核心力量，当前市场含金量极高。

其次，拥有即时零售实战经验的人才缺口巨大。面对线上线下一体化的消费需求，传统零售企业在即时配送、全渠道运营、如美团闪购、京东到家模式方面普遍缺乏基因和积累。因此，急需补充理解新零售渠道逻辑、具备即时零售平台运营或协同经验的专业人士，以应对电商冲击并拓展增量市场。

第三类紧缺人才是具备商品开发能力的“制造型采购”。金总强调，零售业正从过去的“拿来主义”（单纯售卖品牌商品）向深度参与供应链、自主开发商品，尤其是自有品牌转变。这要求人才不仅要有采购经验，更需要深入理解商品本身，特别是食品等快速消费品。此时，要求从业者拥有生产领域如食品工程的专业背景，或能基于企业客群精准开发商品、与工厂实现共创的能力。

以全球便利店巨头7-Eleven的“商品研发”体系为例，与传统超市的“采购”角色不同，7-Eleven的BP部门核心职能并非简单的选品议价，而是主导商品的“研发”与“创造”。BP人员需要深度洞察消费者需求变化，联合上游工厂从配方、工艺、包装、定价到营销策略进行全流程设计，甚至介入生产线改造，以打造出高度差异化、符合便利店场景的高毛利鲜食和自有品牌商品。这种模式要求BP具备产品经理的思维、供应链协同能力以及对市场趋势的敏锐把握，彻底颠覆了传统采购“坐等供应商提案”的被动角色。

3.“营运、采购成最紧缺资源，尤其是具备实战经验的中高层管理干部。”

资深猎头Amanda则更为细致的指出，营运人才需求最为迫切。外资零售巨头如山姆、奥乐齐（ALDI）、开市客（Costco）等正加速在中国市场“攻城略地”，持续扩张门店网络。这直接导致对一线管理人才，如门店店长、区域营运经理和大区负责人的需求激增。与此同时，众多面临转型压力的地方民营零售企业，为了学习“胖东来模式”或拥抱新零售，也纷纷将目光投向拥有成熟连锁体系（如永辉、华润万家、盒马）营运经验的人才。Amanda告诉《零售圈》，在外资企业释放的岗位中，营运岗占比高达60%-70%，是绝对的需求“大头”。

紧随其后的是采购人才。一方面，外资企业因内部培养速度跟不上业务扩张，且核心人才常被国内企业高薪挖角，亟需从外部补充采购力量。另一方面，内资企业，尤其是地方民企，正积极推动品类细化和自有品牌战略，急需品类采购专家和自有品牌开发负责人来支撑业务创新。许多民营企业的老板甚至会直接委托猎头，点名寻找采购负责人。

门店开发与拓展岗位虽也有需求，但比例相对较低。值得注意的是，造成这种紧缺格局的核心原因在于两大“输血”需求：一是外资企业在华高速扩张遭遇内部“造血”不足和被挖角的“双重压力”，被迫持续外部招聘；二是大量地方中小民企在转型升级过程中，对具备标杆企业实战经验的成熟人才求贤若渴，进一步推高了核心业务岗位的争夺热度。

根据人瑞人才与德勤中国日前发布的《产业数字人才研究与发展报告》，超六成新零售企业明确表示招聘中缺乏“兼具技术和行业经验”的人才，尤其在供应链优化、全渠道运营等核心环节。笔者在猎聘上了解到，深圳实体零售企业以月薪70-90k招募运营副总经理，要求具备10年以上运营管理经验，且需精通“爆品开发、品类经营、损耗控制”等全链路业务。

叮咚买菜推出“4K项目”，专门从外部引进3年以上零售或生鲜运营经验者，经4-6个月培训快速填补站长及区域管理岗。地方商超招聘运营总监时，明确优先考虑永辉、华润万家等龙头背景人才，以支撑其学习“胖东来模式”的转型目标。

此外，候选人的过往经历与招聘企业的发展方向也息息相关。原大润发M会员店商品负责人佘咸平于6月正式加入永辉，担任首席商品官（CMO），接替此前离职的黄林。佘咸平拥有超过20年的零售供应链经验，曾任职于山姆会员店（历任全国生鲜采购总监等职）、盒马（负责区域生鲜采购）及大润发，此次任命旨在强化永辉的商品采购体系与供应链优化。其背景与永辉当前“对标山姆”的战略方向高度契合，重点推动自有品牌开发及买手制改革。前苏宁易购集团副总裁，家乐福中国CEO田睿已于年初就任永辉上海大区总经理一职。

4.“这么多年，头部外资企业仍是招聘天花板，他们在用人时更灵活、培养体系更完善，本土企业更偏实用主义。”

在零售行业猎头Amanda看来，外资企业与本土企业的用人逻辑存在显著分野。

“外资企业敢把星巴克、麦当劳或者咨询公司的人挖到山姆、开市客去，用起来效果很好——但国内公司？我干了十多年都没成功案例。” 他提到外资用人更看重跨界人才的“专业沉淀和眼界”，即便对方零售背景较浅。如山姆中国区总裁朱晓静早期在麦肯锡担任战略咨询顾问，职业生涯涵盖零售、咨询等领域。

本土零售企业则更偏保守。华润等国企近5年未引进外部高管，依赖管培生接班，Amanda说“招店总，必须去同行挖个现成的店总。一个萝卜一个坑。” 这种对同质化经验的执念，部分地方民企老板招人时甚至会贴出“胖东来种子班、永辉改革项目” 的硬性标签。

薪酬体系外，外资企业的福利和合规性上也更为严格——提供全额社保、带薪年假、补充公积金等。在智联招聘发布的《2025企业薪酬调研白皮书》中，外资企业薪酬指数高达1.15，显著超过本土民营企业的基准值1.0，而国企则位于1.05水平。据2025年员工留存率调查，外资企业员工平均在职周期达3-5年，高层10年以上老将比例远超本土企业。

“外资的体系能把跨界人才快速‘复制’成战力，国内企业还困在‘同岗位经验’的茧房里。”正因如此，Amanda提到：“这么多年，头部外资仍是行业招聘的天花板。”除了福利待遇上的差别，更让猎头们尴尬的是本土企业招聘流程的短视，Amanda提到某民企老板曾要求候选人提交“3-5年商业计划书”，有“白嫖专业”之嫌。

在新人培养上，从业十多年的资深人士告诉《零售圈》，外资企业更偏好招聘年轻、高学历的“小白”，看重潜力和可塑性，而非即战力；并愿意投入资源建立完善的体系（如管培生制度），强调员工对成熟方法论的理解与执行力。这种“放长线”的培养模式，辅以核心岗位（如采购、管理）极具竞争力却低调的薪资待遇，旨在吸引并激发年轻人的创新意识，为组织注入持续活力。

对于大多数本土企业，尤其是区域型中小零售商，受限于行业薄利、劳动密集的特性及经营压力，它们更倾向于招聘“招之即用”的成熟人才，极度看重候选人过往的经验、特别是能否带来立即可用的资源。其培养机制往往依赖传统的“师傅带徒弟”经验传承，缺乏科学化、体系化的投入，导致人才培养效率不高且易断层。

这种差异造成了长期的人才流动格局——拥有外资/合资头部企业背景的人才在市场上持续被视为“硬通货”和招聘天花板，其职业发展路径更宽，从外资向本土流动较顺畅；而本土中小企业则在吸引高潜力年轻人才上处于明显劣势。

但值得关注的是，部分本土头部企业，如盒马已开始借鉴外资模式，通过提升关键岗位薪资和建立培养体系来吸引年轻人，但整体行业要弥合人才鸿沟，仍需理念与实践的持续革新。

5.“企业的需求和人才的需求不能直接划等号，候选人需要调整心态，放下平台光环。”

在访谈中，Amanda多次强调零售行业人才流动的核心矛盾在于候选人心态未能适应市场变化。

永辉、步步高等部分企业被优化的高管（如省区负责人），仍要求跳槽后薪资上涨20%-30%，甚至期望职位升级（如店长跳槽谋求区域总监）。Amanda指出：“候选人将过去平台的成功经历与未来岗位划等号，认为跳槽必然涨薪升职”，但现实是“企业仅愿为在职或短期空窗者提供平移薪资，超半年空窗需接受九折，创业失败重返职场者最多保留原薪资80%”

部分企业人才被高薪挖角后，候选人误将平台能力视为个人能力：“个人的成功是因蹭了企业上升期的顺风船，下船后却自信能在山姆复制同等成绩”。Amanda一语道破，“个人过分自信平台带来的成就，忽视新公司需重新验证能力”

面对折扣店、零食店等新兴业态机会，部分候选人忽视行业差异，盲目相信“过往成功可跨业态复用”。但专业人士强调，跨业态需重构行业认知，35岁以上者因家庭压力试错成本极高，阵亡率超50%”，“综合型人才≠复合型人才”，零售从业者跨职能可行，但跨业态风险巨大。

“企业需求真实存在，但候选人常因心态错位导致匹配失败。成功跳槽的关键是放下平台光环，认清自身现状与市场供需关系。”Amanda强调。

6.“AI并不会抢零售行业的“饭碗”，行业需要更多的年轻人进来。”

在数字化、大模型如火如荼的当下，零售行业是否会受到严重冲击呢，笔者在访谈中得到了不同的答案。

一方面技术应用尚未深度渗透。猎头告诉笔者，“零售行业这块所谓数字化转型，更多停留在原有基础上嫁接抖音、自有APP等工具。当前数字化技术主要解决渠道扩展（如全渠道运营），而非替代核心业务岗位。真正的AI大模型尚未实现规模化商业应用。”

另一方面，行业本质依赖人力经验。外资企业虽积极应用数字化，但核心岗位（采购、营运、开发）仍依赖行业经验沉淀，某大型商超的HR提到“零售业关键岗位（如加工类别改造、生鲜经营、商品开发）依赖经验与专业深度。数字化催生的新岗位（如电商运营、自有品牌管理）仍需零售业务能力：“自有品牌采购团队、品类管理人员需求增长，但职能仍基于传统商品管理逻辑”。

更为根本的是，某商场负责人认为“AI短期内不会取代零售从业者，反而要求行业加速吸纳年轻人，以解决人才断层与创新力缺失的根本问题。”数字化和AI不是在抢零售行业的饭碗，而是要求零售行业必须要有年轻人充斥进来。AI本质是技术工具，其价值需通过“人”来落地——尤其依赖年轻人对新技术的理解与应用能力，而非直接取代人力。

7.送给零售行业从业者三句话。

“零售没有神乎其技的转型，只有实打实的沉淀。”面对行业剧变，在访谈的最后，拥有18年行业深耕经验的猎头Amanda，为身处变革洪流中的零售从业者送上三句话：

1.善用专业渠道，谨慎规划跳槽

“找行业相关的第三方猎头或优秀管理者引荐，是打通职业路径的最佳方式。”

2.放下过往光环，理性评估自身价值

“别把过去的成功与新平台划等号，认清市场供需现状。”

3.选择平台时，优先考虑“职业附加值”

“关注新公司能否为你的履历增值，而不仅是眼前薪资。”

而对于刚刚步入行业的新人，资深从业者荆焰则用八个字做了总结，“一厘米宽，一公里深。”——在零售行业不断深耕，扎透底层逻辑，才能构筑不可替代的竞争壁垒。

当资本潮汐退去，技术巨浪翻涌，零售业的竞逐终将回归“人”的本质。人事沉浮，刻录的不仅是企业兴衰与个体抉择，更是行业内核能力的迁移——从规模扩张转向精耕细作，从业态模仿转向价值创造。

未来零售的版图，必由那些兼具实战沉淀与创新锐气、善用技术却不被工具替代的躬身入局者共同绘制。资本流向勾勒转型方向，而“人”的进化，则定义零售业穿越周期的真正价值。