作 者：刘溪

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

平台抽成越来越高，惩罚原因五花八门，在算法驱赶下，外卖员为避免超时惩罚，闯红灯、逆行的行为司空见惯。劳动外包模式下，外卖员穿着大平台的衣服，却得不到平台的保护……

这是近1300万外卖骑手习以为常的窘境。

直到京东用“五险一金”打破了行业的沉默，人们才惊觉：原来外卖骑手也并不是都是得过且过，他们也想过得稳定，也想活得有尊严。

回望京东的发展历程，从自建物流到全员社保，京东一次次在行业沉默的时候，站出来说“不”。为什么京东这么“耿”？

曾经因为招聘全职快递员并给他们上社保的十几年前，京东就被嘲讽过“早晚会死”。2024年，当一位快递员拿着自己的退休金情不自禁时，京东证明了快递员真的可以干到老。2025年，近3000名退休的快递员拿到了退休金。刘强东说，这是他最骄傲的事情。

京东为什么能把一次次耿直的回击，变成一次次能力的跃迁？

京东的“耿”，背后的逻辑是什么？京东为什么会一次次说不？又是什么支撑他在转折点，打开了一个个新局面？

一、京东为什么这么“耿”？

也许很多人还记得，世纪之交，在中关村买电脑的胆战心惊。25000元的电脑售货员会千方百计卖出35000元的高价。顾客摸一下，就可能被逼着买走。在欺诈和强买强卖盛行的中关村电子城里，只有三尺柜台的刘强东成为一个另类：全部商品明码标价，低价保真，一律提供发票，别管你是否需要。

京东为什么这么“耿”？

“做买卖要守本分”，这是祖辈几代人的经验和教诲，刘强东耳濡目染。不但如此，他还会花4个小时教买电脑的大哥用视频编辑软件。刘强东笑着说：“京东多媒体门口一直排大长队，一个是我们的产品又好又便宜，还有就是我们的销售时间真的太长了！”

京东为什么这么“拙”？

种子不是种到地里就结束了，大强子得保障收成。不厌其烦的售后培训，让在他店里买电脑的婚纱影楼老板赚到了更多的钱，京东多媒体门口的队伍自然更长了。

从品质行货的坚守，到品质化体验的构建，在乱象丛生的中关村，刘强东逐渐打磨出了他经营理念的第一极——前端用户体验。

谁料，2003年一场突如其来的非典，让这片繁荣戛然而止。疫情肆虐，刘强东明令员工不许上班。

可眼看公司就要撑不住了，他们开始尝试线上销售。由于线下店攒下的口碑，京东多媒体的信息被一个网络版主置顶了——“这家店我知道，从来不卖假货”。

那时候，用户买东西需要先去邮局给刘强东打款，再在网上留下自己的详细地址，刘强东再安排发货。

这个不可思议的销售流程，透露着那个市场最为稀缺的信任，这是京东多媒体数年品质坚持的结果，正是这一份份信任累积成了此后的京东。

线上销售初具规模后，刘强东发现线上的成本比店铺销售低，能让用户获得更大的实惠。并且，线上销售可以更好地做销售预测、检测库存，从而降低库存周转天数，进一步提升效率。于是，他力排众议放弃线下店面，转战线上销售。

刘强东的经营理念另一极逐渐形成——后端成本和效率。这三条规则构成了京东的经营理念。

转战线上，互联网并没有隔开京东和用户的距离。刘强东发现，物流是影响用户体验的关键，京东72%的投诉来自物流。由于京东卖的是3C产品，客单价高，很多人看见京东的快递就会偷。

刘强东必须在商品送到用户手上前把问题消灭。

做撑船苦生意的父亲，从小就告诉他：“你比别人多流一滴汗，就比别人多一点机会。”刘强东研究了商品从工厂到用户手中的流程，他发现商品在到达用户之前，会被毫无价值地搬运七八次，这些成本最终还是消费者承担，但发达国家却能通过流程优化，把物流成本做到中国的三分之一。

2007年，京东获得了第一笔融资，刘强东毅然决定：拿这笔钱自建物流。几乎所有的媒体和同行都说“京东疯了”，这是一个愚蠢的决定，这么重的资产、技术含量低、劳动成本高，一定会把京东拖垮。

但刘强东却分外坚定，他必须用供应链的系统性工程，换回确定性；用流程的优越性，消灭运输的复杂度。

自建物流的确很重，但刘强东硬是开垦出了“211限时达”送货上门、免费上门退换货、家电送装一体的极致体验。

这个决定前瞻且正确。上世纪80年代就发射商业供应链管理卫星的零售巨头沃尔玛，以及它此后山姆的零售突破，创始人多次荣登世界首富的昔日服装巨头Zara，他们的神话靠的都是令人望尘莫及的供应链能力，他们的产品才能更低价、高质、高效地触达海量用户。

这一切正是京东扎扎实实一直在做的。正如帕拉格·康纳在《超级版图》中说道：“未来的国家间竞争将是供应链之战”。

做难而正确的事，20多年来京东从未改变。从品质家电到今天的品质外卖，京东一点点苦熬解决的痛点，正在日渐清晰地变成它的护城河。

随着农村接入京东物流，以及外卖队伍的壮大带来的即时配送能力的持续升级，京东把供应链控制到最后一毫米，用品质产品和服务对时间和空间上全覆盖的目标，在一点点实现。

回望京东的来时路，一直在锻造精细到毫米供应链的京东，从来不是一个单纯的电商公司，它其实一直没有离开过线下。

在自有供应链不断完善的基础上，京东从每一座仓库到配送站点，再到每一个快递小哥就如同一个个移动店铺。正是这种供应链能力支撑下，在其他电商平台试水线下销售问题频出的时候，京东的线下业务拓展却顺风顺水。

2万多家京东家电专卖店、京东家电城市旗舰店、京东MALL、京东手机数码专卖店、京东之家、京东养车、七鲜超市……线上线下经营遍地开花的京东，正在将服务从乡里的指尖拓展到身边。

二、让每一个兄弟都有肉吃

2007年开始自建物流时，京东的账面只有3000多万元，刘强东每天要考虑公司的生与死的问题。自建物流人力成本高企，本就被外界诟病，刘强东却还要为全部快递员缴五险一金！

马云甚至公开说，千万不要碰京东，未来全国每天会有3亿包裹，100万快递员足以把京东拖死。

但刘强东还是这么“耿”，对于当时快递员担心收入减少的难处，刘强东想了一个办法，个人缴纳的部分由公司来出。这些快递员80%来自农村，那是他的“乡亲”。

在新建的员工宿舍，看到员工被安排住在4人间，厕所还是蹲便，刘强东气得憋红了脸，他怒斥：“这像黑心工厂，没有把员工当人看！”他要让员工的工作和生活都能有尊严感，有成就感。

刘强东刚刚创业的时候，就给仅有的几个员工在公司不远的地方租了房，方便他们骑自行车10来分钟上下班。

刘强东知道，这些同样是从农村来的孩子们，住得踏实，心才会踏实。这些年为了改善员工的居住条件，京东前前后后投入了220多亿元，在各个物流园区建起了员工宿舍，在总部大楼对面建起了4000多套可以拎包入住的公寓。

京东还为职工子女建了幼儿园，过年坚守岗位的员工可以申请补贴把子女接到身边。刘强东要让自己的兄弟“老有所养、老有所依”。

真情最能聚人心，但如何避免过多的情感模糊管理的边界？

这要感谢刘强东大学期间第一次创业，遇到的那次“倾家荡产”。对标肯德基，刘强东开了一家餐饮店，他大手笔给员工开高工资、送名表、毫无监督地放手。最终，几个月他就被骗得血本无归。

经历了短暂的对人性的失望，他很快开始反思：这是自己的问题，是自己的管理机制失灵才酿成了悲剧，他应该用制度去激发人性的善，而非人性的恶。

正如管理大师彼得·德鲁克晚年所说：“管理的本质，是激发人的善意与潜能。”开启了对科学管理不断完善的刘强东，告别了草莽时代，开始用制度去激发“兄弟们”的善意与潜能。

揣着鸡蛋来北京的刘强东，比谁都懂这些从农村出来的年轻人的窘迫。2014年上市至今刘强东的12封内部信里，兄弟一词出现78次。

刘强东想让每一个兄弟都有肉吃，并且一辈子有肉吃。因此，当有快递小哥因为不想影响到手工资，不想缴五险一金时，刘强东态度强硬：“必须缴，就是公司给你承担个人部分也要缴”。

刘强东比赚钱更看重的，注定是兄弟们的周全。

从创业之初，刘强东坐在仓库地面的纸板子上，用果冻壳当酒杯，和兄弟们一起化解倒仓搬货的疲乏，到今年4月送了一天外卖的强哥和快递员、外卖骑手坐在一起吃着火锅喝扎啤，刘强东和兄弟们聚餐的环境变了，但他杯里的酒却一直醇厚，他的那句“兄弟们”依然自然而真诚。

2025年，刘强东替外卖小哥，向曾经习以为常的劳务外包，大声say“NO”。京东为外卖业务全员缴纳五险一金，甚至包含个人缴纳部分。刘强东要让骑手兄弟们在退休的那一天也能拿到退休金，老有所养，病有所医。

刘强东和外卖小哥喝酒的照片引发热议，有些商家甚至打印出来摆在店门口。所以那句“若利润来自压榨快递员，我宁愿关闭公司”，必然出自刘强东。因为他依然是那个想带着兄弟们吃肉的刘强东。

商业世界习惯将人力作为成本计算，但基业长青的企业会把人当投资，当制胜的秘籍。

早在百年前，亨利·福特将工人日薪从2.5美元提高到5美元后，就让公司迎来了利润增长。Costco支付远高于沃尔玛的时薪（25美元vs15美元），才造就了员工忠诚度极高，单店销售额远超行业平均的成绩。

员工与企业之间存在心理契约，当他们感到来自企业的善意，才会最大限度地释放自己的潜能，才会主动解决问题，而非被动地执行。

无论是博世、施耐德、西门子、3M等等这些穿越百年的企业，还是如今备受关注的京东和胖东来，用发自内心的善意让自己的员工过得体面，才是企业创新、组织敏捷的保障。员工会尽自己所能地做得更好。这正是疫情期间，京东的供应链能力、组织韧性震惊四座的关键。

刘强东不但要带着兄弟吃肉，还要跟兄弟们一起让更多人吃上肉。

2004年，刘强东带着京东的全部38名员工，去当时全国排名倒数第二的贫困县一对一资助孩子完成学业，其实，当时这些员工很多也是刚走出农村不久。

2008年汶川地震，那时的京东随时会死，但刘强东带着兄弟们在灾区干了14天，并捐出个人所有的钱，直到所有车队能进去了，他们才离开。

刘强东说，如果地方有难，当地的京东的管理人员有权利，也必须把货物捐给灾区。“京东的救援物资永远第一个到达灾区。”

这是京东供应链能力的支撑，也是刘强东滚烫的乡情的证明。跟当年拿到500元和熟鸡蛋一样，他要和兄弟们一起送出自己的炽热。

京东不满足于仅仅帮农民在网上卖山货，把收成换成收入，还要帮助农村打造有市场竞争力的产业，让这份收入年年有。这就是京东的乡村振兴奔富计划。

三、京东外卖打响反内卷

网上流传着一张国内几大电商平台的业绩对比图。图中京东是收入最高的企业，但利润率却是最低的。按照互联网的马太效应，京东本应凭借头部地位享受丰厚的利润，但它却是一个一次次跟垄断巨头say“NO”的耿直boy。

图片来源于网络

从对战当当网到后面打破国美、苏宁的行业垄断，耿直的京东如何完成以弱胜强的剧本？

“保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上”。京东能甩出这句硬气的话，靠的不是线下电器巨头一样对供应商的压价促销，而是其强大的供应链优化能力，把剩下来的钱补贴给用户。

董明珠曾批评国美等大连锁渠道通过高额返点、进场费、促销费等方式压榨供应商，甚至一度下令停止向国美供货。

但京东有一个“三毛五理论”，即如果有机会获取1元利润，京东会让合作伙伴多赚3毛，只拿走7毛，其中3毛5留给团队，3毛5用于公司持续发展。这种理念不仅让品牌商获得足够的利润空间，也推动了全行业的健康发展。

京东通过智能预测和补货算法，不但能优化库存管理，还能精准把握用户需求。例如，京东与海尔合作推出的三桶洗衣机，正是基于对用户需求的深度挖掘。

今年以来，很多外贸企业出口市场受阻，4月11日，京东宣布推出2000亿出口转内销扶持计划，既帮助他们解了燃眉之急，也能把他们生产的高品质商品转向国内市场。

资本的逐利性导致它们会找到供应链最容易形成规模优势的环节，快速形成市场优势之后钳制行业上下游。随着直播的兴起，直播电商成为商家快速对接用户需求的新渠道，但同时也让一些超级头部主播开始用五花八门的招数来盘剥品牌商。

耿直的京东，再次打破直播乱象，以无坑位费、无达人佣金的方式，向超级主播对品牌商的盘剥say“NO”。

而今，外卖平台对商家的抽佣比例达到20%-35%，部分小型餐饮商家在订单金额较低时甚至高达37%的实际抽成，让众多商家苦不堪言。

国内的餐饮行业之所以内卷，卷流量、卷补贴、卷骑手算法，核心在于市场集中度过高，个别平台占据市场绝对支配地位，行业缺少有效竞争与制约。

京东的入局，打破了外卖行业曾经“卷商家”“卷骑手”“卷消费者”的“内卷式竞争”困境。

京东外卖提出，未来业务的利润上限将不超过5%。很快，网络上就声称美团的利润率只有2.8%，但随后被证实这个关键数据是经过篡改的，美团外卖的真实利润率达到了17%左右，几乎是京东提出上限值的3倍多。

面对竞争，王兴宣布美团会不惜一切代价赢得竞争。这让投资者不寒而栗，当年那个凭借极限补贴打赢“千团大战”的王兴，已经拥有了更强大的资本实力。

而京东在用自身的模式向市场证明，餐饮外卖行业完全可以用价值观和创新，去“卷”自己的成本和效率，“卷”出来的利润完全可以满足骑手福利、商家盈利和食品安全。

京东外卖仅仅用了三个多月的时间，就将日订单量做到了2500万单，不仅证明京东外卖的品质路线是受到了用户、商家和骑手的支持和认可，同样也证明国内外卖市场完全容得下多个平台发展，所谓市场规模从来都不会是平台的竞争优势。

四、新商业文明的示范

100多年前，卓别林通过《摩登时代》，揭穿了工业时代人被当成没有情感的螺丝的赤裸真相。如今，标准化的产品与服务逐渐被机器取代，人的独特性和个性正在释放，人们被温暖、被看到的渴望愈渐强烈。

从多年前的南街村的集体商业探索，到西王村的企业集群造福一方，到如今人们对京东以及胖东来的广泛赞誉，这些案例无不印证：商业的本质不仅是交易，更是人与人之间基于互助的情感联结。

百年前工人们就喊出：“We want bread, and roses too”（我们要面包，也要玫瑰）的口号。诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚·森说，经济增长必须伴随人的能力提升和幸福感。

所以未来一定属于那些能同时做好面包与玫瑰的企业——既满足物质需求，又滋养精神渴望。

将用户视为邻里，把员工当作家人，与供应商建立兄弟般情谊的刘强东，注定了京东会把“人”放在价值链的顶端，给他们面包和玫瑰，替他们看得长、看得远。也注定了京东在商业抉择中，不会计较一城一池的得失，专注长远利益，关注社会价值。

今天很多人愿意支持京东、胖东来这样的企业，就是因为新的商业文明下，企业不应该是纯粹的利润机器，它应该是“有使命的生命体”，去用善意激发“人性觉醒”，用制度和能力的保障实现“系统共赢”。

因为商业文明的终极答案是：“让赚钱的过程，成为让世界变得更美好的过程。”

排版| 米小白| 米禾轮值主编| 夏昆