贝壳重塑服务行业价值坐标。

作者 | 李白玉

来源 | 野马财经

随着地产行业从高速扩张进入深度调整期，房产交易节奏明显放缓。在这一背景下，作为连接消费者与经纪服务者的中枢平台，贝壳选择在“逆风期”加码对B端的支持。

6月10日，贝壳正式发布“助力门店发展战略”，并提出“1+5个2”战略体系，以区域共治理事会为基础，围绕机制建设、公平透明、服务承诺、业务助力和荣誉打造五大方向，落地10项重点举措，同时宣布将投入4亿元专项资源用于支持门店高质量发展。

这是一套极具针对性的支持举措，也是一次底层逻辑的自我刷新。面对行业寒冬，贝壳并未选择简单的流量刺激，而是通过机制重构、生态共建，重新定义平台与门店的关系。

贝壳为何要在行业低谷时重投B端，而“1+5个2”战略能否成为门店穿越周期的解决方案？

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门店经营三大困局

“对B好”成为破局入口

当前，国内房产经纪行业正在经历下行周期。与此同时，门店作为最靠近消费者的经营单元，却在成交减少、经营承压、管理困难的多重夹击中，陷入了深水困局。

具体而言，房产经纪行业面临三重现实难题：一是变化大，由于市场节奏的不确定性让门店极难做出准确预判，无论是人员配置还是业务布局，都容易“踩空”；二是成单慢，目前许多客户观望情绪加重，导致成交周期拉长，现金流吃紧、团队信心动摇； 三是管理难，由于缺乏系统化成长路径和标准化机制支撑，经纪人流动性加大，门店经营也陷入“拼人拼经验”的内耗之中。

而这些，正是传统平台“重C轻B”战略的后遗症，即服务者体系从未被当作真正的“平台资产”来建设。平台忙于提升交易效率，却忽视了B端运营的复杂性与持续性，导致门店只能孤立应对、缺乏外部托举，终陷于“服务难升级、客户难满意、自身难盈利”的恶性循环。

在这样的背景下，贝壳选择以“机制化方案”而非“短期补贴”来应对问题，从“管理门店”向“共建生态”转型。此次贝壳发布的“助力门店发展战略”，本质上是一套结构重构型方案，意图通过组织机制、规则共建与价值共享，将平台与门店之间的关系，从“流量供需”转变为“命运共同体”。

这套名为“1+5个2”的战略体系，不只是传统意义上的赋能口号，而是针对行业底层问题设计的系统解法。

其中，“1个组织”即区域共治理事会，可以让平台与店东一起共建规则与利益机制，解决“平台说了算”的协作瓶颈； 而“5个方向 × 2项机制”，从机制建设、公平透明、服务承诺、业务助力、荣誉打造五大维度出发，推出包括门店积分制、品效商圈、服务承诺、风险兜底等在内的10项重点举措，以缓解店东经营压力、稳定经营信心、增强协同效率。

这代表着贝壳的“平台思维”进一步向组织者、护航者与共赢者转变。不仅解决门店当下最关心的“能不能活”的问题，更通过机制设计，为门店提供“怎么活得稳、活得久”的路径选择。

图片：贝壳助力门店发展战略启动仪式

更重要的是，在当前的市场阶段，“对B好”不仅是帮助门店渡过当下难关，更是在提前布局行业下一个周期的竞争壁垒。在服务供给能力成为客户决策关键的存量博弈时代，那些拥有组织效率、服务标准、品牌认同的门店体系，才有可能建立真正的用户心智。

这正是“1+5个2”战略的根本逻辑，即通过机制支持门店长期经营，通过协同提升服务者能力，最终实现从B端到C端的服务正循环。

02

“1+5个2”机制落地

贝壳用系统方案支持B端

事实上，这套如今被贝壳命名为“1+5个2”的战略机制，最初并不是一个从总部高层拍板的管理方案，而是来源于贝壳经纪事业线贝壳城市首席运营官李峰岩在与众多一线店东、品牌主面对面交流过程中，反复追问的三个问题：“你觉得平台还有哪些没做到？”“你真正需要什么？”“你希望平台怎么帮你？”

大量真实反馈最终汇聚为几类共性困扰：组织结构复杂、门店经营成本高、经纪人专业能力参差不齐、遇事没有平台兜底等等。这些问题看似分散，实则本质一致，即平台和门店之间的关系失衡，缺乏机制化支持与长效协作的基础设施。

正是出于这种“从问题出发”的逻辑，贝壳逐步搭建起“1+5个2”这一系统解决方案；它不是一次性政策，而是一套平台与门店之间可共建、可共享、可复制的机制结构。

目前，“1+5个2”战略已经显现出显著的落地效果。以成都为例，自2024年7月起，成都作为首批试点城市，全面推行门店积分制。截至2025年6月，成都本地积分制有效范围门店已覆盖3610家，店均获取权益值1.27万。

对此，成都德佑星光闪闪龙湖上城店店东卢家锋表示：“星级权益是平台对店东好的直接体现。有了权益值，我们有更多方式给经纪人增加福利，只有经纪人过得好，大家才会更加感受到这份职业的价值、长期主义的价值，才会有更多资深的经纪人留在行业中，为消费者带来更好的服务。”

这种变化的底层逻辑在于：平台通过机制设计将激励权、组织权、成长权交还给门店，让他们可以更合理地调配自身资源与节奏，强化团队内生动力。这一“松绑+赋能”的组合拳，解决了以往“平台管得多、门店做得累、经纪人流失快”的管理痛点。

图片：贝壳高星门店授牌仪式

截至2025年6月，贝壳在全国已建立1899个区域共治理事会，534个品效商圈，实现了多门店协同作业和资源共享。在一线经营者压力聚焦的品质赔付环节，贝壳坚定地采用“先C后B、赔付共担”的方式，积极站在压力第一环，最大程度保障服务者的作业安全和经济利益。

可以说，这套“1+5个2”体系的背后，不是一场管理优化，而是一次服务逻辑的重构，贝壳的角色已然改变；而对于数以万计的一线门店而言，共治、共享、共赢，与平台共同成长，也有了更具象化的表达。

03

ToB ToC不是捷径

而是重构行业的长期主义

在很多互联网平台的发展路径中，ToC是一条更容易被证明、也更容易被复制的捷径。通过广告曝光、流量分发、交易撮合等手段，迅速连接消费者和服务方，从而以较低的成本撬动高增长。

但在居住服务这个高度依赖专业性、组织性和信任度的行业中，单一的ToC模式早已暴露出结构性瓶颈。当服务者的能力没有提升、组织能力无法沉淀、服务流程无法保障，流量越多，问题越大。

并且在ToC 模式下，平台与经纪人多为松散合作关系，缺乏统一培训、考核和激励机制；行业内也流传着“传统房产经纪行业经纪人平均从业时间仅6个月”这样的看法。

面对这一行业宿疾，贝壳给出的答案不是流量更大、节奏更快的“再一轮引爆”，而是一套“从源头修复”的系统打法；这套打法的核心逻辑，就是ToB ToC，只有先把服务者扶稳，才能真正让服务体验提升，让平台生态良性循环。

图源：罐头图库

所谓ToB ToC，就是一种从B端服务者出发，进而推动C端体验提升的系统路径。它的底层逻辑是：只有当B端也就是门店与经纪人具备专业能力、服务意愿和组织稳定性，C端消费者才能获得持续、优质、可信赖的服务体验。

而在履行服务承诺的赔付过程中，贝壳则采用了“先C后B、赔付共担”的方式，积极站在压力第一环，最大程度保障服务者的作业安全和经济利益。

这种机制型投入，也避免了To C平台常见的“流量焦虑”，让贝壳不再盲目追求转化率的增长，而是将重点放在转化链条前端的服务供给能力提升上，真正从底层构建出稳定、健康、可持续的运营体系。

可以说，贝壳选择ToB ToC这条路径，其实是一种对平台角色的“再定义”。在流量红利时代，平台是中介，是流量入口；而在服务质量成为核心竞争力的阶段，平台必须变成组织者、生态搭建者、服务者的赋能者。

贝壳“助力门店发展战略”背后，不仅仅是一套看得见的积分机制、服务规则、资源分配方式，更是贝壳对自身平台定位的一次价值转向。贝壳以“1+5个2”为抓手，努力为门店提供穿越周期的生存土壤，也以此展现出平台对行业的系统性思考。

贝壳这场战略背后所传递的核心命题是，ToB ToC不是捷径，而是重构行业的长期主义。而平台的真正价值，从不在于自己体量有多大，而在于能否真正帮助行业变好。