文|北境

随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，更加注重发展质量和效益提升成为鲜明导向。

在此背景下，由产品导向转变为需求导向，由销售导向升华为服务导向，由规模导向升级为价值导向，成为寿险业转型升级、实现高质量发展的新内核、新逻辑。

围绕高质量发展的新要求，近年来，各家寿险公司尤其是头部寿险公司持续推动创新，优化发展逻辑，寻找增长动能，以实现由低水平向高质量、由粗放式向精细化的价值转型。

以价值为导向，遵循寿险经营客观规律，回归保险本源，这不仅是寿险公司适应市场变化、提升竞争力的必然选择，也是监管部门和投资者对于寿险公司的期待和要求：

基于这一认知，太平人寿进一步明晰高质量发展战略，成为“价值导向”的积极探索实践者。其连续多年坚定不移地围绕价值做文章，不断升级迭代价值管理体系，快速而稳步地取得了优异的经营业绩。

近日，太平人寿2023年年报出炉，各项核心业务指标鼓舞人心，尤其是新业务价值在连续两年行业对标增速第一的高基数下仍然保持强劲增长。所有这些，都反映出太平人寿有稳定的增长内核和强劲的动力引擎。

那么，到底是怎样的机制土壤，使得太平人寿持续保持了价值增长？

或许，太平人寿价值导向战略落地的实践成果，正在为保险企业突围增长困境、实现高质量发展提供具有参考意义的现实样本。

或许，在全行业热议探索新质生产力的当下，太平人寿的做法也正合了新质生产力的要义。

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-Insurance Today-

价值文化固本、管理下沉强基

护航“价值导向”战略有效落地

从最能体现寿险业务含金量的新业务价值韧性增长，到连续11年保单继续率保持行业领先，再到银保渠道价值增长突出，在积极响应“报行合一”要求下，截至2024年2月末，银保新业务价值同比增长超400%，新业务价值率同比增长超20个百分点。

价值导向战略是否成功，不仅体现在业务经营稳健、业绩表现突出上，更体现在从管理层到基层的认可，以及强大的基层执行力上。因为说到底，价值来自保单，来自效率，但根本上来自人。

太平人寿认为，实施价值导向战略，经营层意志虽然重要，但并不足以形成推动价值持续成长的长效动能。价值成长需要全员参与，形成价值导向的文化和氛围，构建可落地、可实操、有实效的价值管理体系。为此，太平人寿把建立价值文化和实现管理下沉作为首要任务持续深耕。

在价值文化理念建设上，太平人寿以管理干部为重点，以所有内外勤为覆盖，自上而下统一思想、统一步调，明确价值共识、树立价值理念，让“价值导向”文化渗透传导到公司的方方面面，确保一切为价值服务，一切以价值为方向，一切以价值为判断。比如，其预算确立的原则就是“将价值作为预算制订和执行的第一要素、首要原则和根本目标”。

在管理下沉方面，本着“复杂事情简单化，专业问题通俗化”的理念，全面落实“价值导向”管理下沉——围绕价值指标的量化、分解、追踪、考核，从体系设计到机制建设再到宣传支持，进行全方位的管理下沉、责任到人，激发每一位干部员工的价值创造能力，使其能够自觉立足岗位为价值作贡献。

以文化理念正价值之心，以体系机制正价值之行，使得追求价值成为太平人寿全员共识及行动方向，为其价值经营提供了强大的内生动力。

此外，为了进一步提升价值经营效能，太平人寿一方面加大“科技”新基建投入，以科技赋能管理、运营、服务、销售支持全流程能，提升精细化管理水平和经营效率，推动价值成长。

另一方面大兴调查研究，及时“诊断”和快速解决基层机构和队伍的“急难愁盼”问题，解决痛点、打通堵点，推动全系统价值目标的快速有效达成。

2024年，太平人寿进一步明确“转方式、调结构、提质量、增效益”的工作主线，并提出：

两个“深化”：深化政治引领，以政治之“强”保障高质量发展之“稳”；深化价值导向，以价值之“强”带动高质量发展之“进”；

四个“高质量”：高质量队伍、高质量机构、高质量供给、高质量赋能。

这标志着太平人寿的“价值导向”战略正在向更高维度迈进，也只有将其内化于心，才能外化于行。

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-Insurance Today-

以变应变、持续迭代

九年磨一剑打磨价值管理体系

纵观太平人寿的价值转型之路，可以看到这是一段价值理念不断深化，价值管理持续入微的自我突围、自我精进的历程。

相对于其它商品而言，保险的虚拟射幸属性使得其价值概念较为复杂，行业一直以标保作为价值管理标准，由此形成的规模导向不仅制约业务发展质量，也带来更多的管理挑战。

面对这一困局，早在2015年，太平人寿就着手重构价值管理体系，设计并落地了1.0版本的“边际价值管理体系”，通过预算制管理、引入“价值档位”，简化复杂的计算逻辑，使得各类产品的基准价值率能够更加精准、快速地被计算被体现，价值理念有了落地的载体，业务质量更有保证、营销节奏也更加科学。

2018年，随着行业开始深度转型，太平人寿也与时俱进地打磨价值管理的精细度和颗粒度，并于2021年正式推出2.0版本的“全费用价值管理体系”——将全口径固定和变动费用管理融入价值管理，提升了渠道与机构的投产意识，使其主动思考是否有足够的业务来消化和覆盖费用。同时，以精确赋值取代之前的“价值档位”，使得营销一线更加直观地了解到每个产品的含金量，驱动基础行为模式向精细化、效率化转变，为业务发展和价值管理提供了底层逻辑和有效途径。

随后，太平人寿价值管理体系保持了一年一迭代的频率，于2022年推出优化费用校准机制的3.0版本，2023年推出强调机构费用差异化管理的4.0版本，2024年推出落实“报行合一”的5.0版本。

在推进价值管理体系落地的过程中，太平人寿一方面从价值管理的可操作性入手，综合渠道平衡、机构差异、费用预算科学等多维诉求，制定价值管理标准，由总公司统一下发产品价值率，自上而下每个层级都能计算每一份保费对应的价值，确保价值指标可向下分解、可实时追踪。

另一方面围绕价值管理体系搭建“一纵一横”考核体系。横向渠道层面，以整体规划为起点，结合业务达成进度，及时反映真实投产；纵向机构层面，设立多维度考核指标，实现机构差异化管理，提升其自主经营能力和价值创造能动性。

同时，实现价值管理线上化，手机APP每15分钟刷新1次价值管理数据，各机构价值达成情况一目了然。

价值管理体系的有效落地，使得“价值导向”在全员中外化于行，追求业务品质与价值率的自驱力不断提升，驱动企业高质量发展的新质生产力逐步形成。

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-Insurance Today-

价值管理体系迭代升级

“价值导向”战略再启新程

太平人寿认识到，随着人口结构的变化，客户需求的升级，科学技术的高速发展，保险市场的竞争变得越来越复杂而多元，过去以“低维度、高强度”短期竞争模式为主的价值管理策略已无法为企业带来持续的价值贡献。

自己必须跳出原有的价值体系框架，不再局限于自身价值的短期增长，而是从更大格局思考企业价值、优化价值增长逻辑，以更高的价值站位去构建价值管理及生态体系，打造高维度、差异化、全生态、深服务”的长期竞合模式。

正是基于这样的预判与认知，以及强大的战略协同力、战术执行力，太平人寿走在了行业价值转型的前沿。

当下，在后疫情时代市场不确定性增加、经济弱复苏考验持续、利率中枢下行的大背景下，原来的市场机会驱动正加速转向险企能力驱动。尤其随着“报行合一”等重点政策的全面落地，险企提质降成增效的价值创造能力备受考验。

对此，太平人寿进一步明确了价值管理体系5.0版本的迭代升级方向——

优化业务结构，降低利率敏感性。强化对长缴费期业务、低负债成本（低打平收益率）业务以及分红险业务的引导，降低公司对利差风险和流动性风险的暴露。

以费用分摊为重要支撑，持续提升费用管理精细化水平，落实“报行合一”政策。进一步打开费用分摊“黑箱”，梳理提炼当下费用归集和费用分摊的痛点，为降本增效提供有效技术支持。

进一步聚焦价值考核，激发价值创造力。下沉基层的考核中，价值考核将占据绝对比重，调动每一位员工立足岗位做价值贡献积极性，为企业长期稳健经营、实现内生增长提供不竭动能。

后记

更新核心竞争力的能力才是最重要的

太平人寿价值转型的实践以及取得的成果，验证了美国著名经济学家、战略管理学家大卫·梯斯的一个著名论断，即企业需要核心竞争力塑造竞争优势，但最重要的不是核心竞争力，而是更新核心竞争力的能力。

太平人寿通过落地下沉价值导向战略，创新并与时俱进地迭代升级价值管理体系，不断探索和更新更契合市场环境、客户需求的核心竞争力，提升价值创造力、韧性增长力，为自身高质量可持续发展塑造了强大的动力引擎。

这种摆脱传统增长方式、发展路径，以更高价值、更高效能、更高质量为特征的新模式新动能，应该是新质生产力的要义。

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